01— 水很深的中國汽配市場—

愛分析合伙人賈宗超：

對創業公司來講，因為本身主機廠跟經銷商它本身的地位限制，4S店這一塊其實是沒有特別多的機會給我們的創業者去切入，反而在獨立車后這一塊會有相當多的機會去做一些變革，獨立車后尤其它的流通環節有很多機會。

汽配行業未來的機會

汽車零配件是一種商品，跟我們熟悉的零售業態比較類似，它的整個生產結構也是從生產商到分銷渠道再到整體的零售終端，最后到消費者手中，這一塊跟所有的零售業態都是類似的。

不同于零售業態的地方在于它可以分為兩個不同的體系：第一是我們熟悉的4S店體系，如果車在保的話基本都會在這個渠道里進行維修保養；第二是獨立車后，4S店的整體產業鏈是按照主機廠的一套規劃去走，所需要的零配件都是原廠配件，整體流轉分發通過主機廠售后部門，然后通過4S店到達車主手中，但獨立車后的配件都是非原廠的，性價比上具有優勢，但是流通環節的鏈很長，有很多層級的分銷體系。因為汽修廠其實從小來講是所謂的街邊夫妻老婆店，從大來講是比較綜合性的維修廠，都是大小不一的分布。通過對產業的分析，我們發現對創業公司來講，因為本身主機廠跟經銷商它本身的地位限制，4S店這一塊其實是沒有特別多的機會給我們的創業者去切入，反而在獨立車后這一塊會有相當多的機會去做一些變革。

在生產這一塊，因為從汽配的來源來看，我們已經了解到配件質量是參差不齊，有時會有很多假冒偽劣和以次充好的現象；在分銷體系這一塊，從批發商到經銷商，中間又存在各個層級，從省代到市代再到縣代，有各種各樣的分銷機構，經過多層流轉之后，零配件的售價從生產商到車主翻了很多倍，所以這一塊也是一個特別大的痛點等待我們去解決；第三是我們看行業的時候發現行業的服務水準其實是不一樣的，最早期汽配市場屬于賣方市場，汽修店的老板去買配件的時候其實沒有特別多的服務，現在隨著更多的創業公司的入場，大家對服務有了一定的加強，但是服務整體的水平提升的并沒有那么快。

因此基于以上三點再去看車后，我們會認為獨立車后尤其它的流通環節有很多機會，而且現在的從業者像中馳車福、康眾汽配以及車云通，大家都在流通環節做大量的創新。看汽配流通環節的時候我們會把它分為兩個模式，一個是汽配的B2B，一個是汽配的B2C。例如汽車超人是在以B2C的模式在運轉，他主要做的是像輪胎等一些標準化的易損件和保養件；而B2B的范圍基本所有的配件都有涵蓋，像巴圖魯做的車型件和事故件這塊兒，康眾則是易損件會多一點，但是大家基本按照B2B的模式在走。另外會有一些變種，例如中馳是通過B2R的形式，直接對接地縣城市的一些經銷商，加上自己本身的一些客群，做一些嘗試和發展。

汽配行業發展的驅動因素

驅動因素1：汽車保有量

根據2017年上半年汽車工業協會披露的數據，我國的汽車保有量已經達到2.05億輛，目前美國的汽車保有量大約在2.3億，根據目前超10%的增速，到2019年我國將超越美國成為全世界汽車保有量最大的國家。SKU隨著車型的增加會表現出數量級的增長，汽車保有量的增加、汽車銷量的增加將帶動SKU的增長，這時上游的供應廠商要做一些相應的應對，布局新的生產線，包括一些非原廠商要開辟新的生產線去應對這些變化。從終端汽修廠來講，因為汽車修理廠老板之前可能是只是了解到一些存量車型的SKU信息，那么隨著汽車保有量的增長，他也需要更多的關于新車型的信息。我們現在看到新能源汽車也是一個會慢慢起來的趨勢，但目前來看它在汽車保有量里的比例還是非常小，所以這一塊我們目前沒有考慮，可能以后會隨著研究新能源汽車的布局、發展和趨勢的過程中把它對汽車行業產生的影響也加進去。

驅動因素2：車齡

行業之前認為國內的車齡平均在3年左右，我們選取了近十幾年的數據進行了測算，發現我國的車齡平均已經達到了5年，美國現在的車齡平均在11.3年，這個數據相比美國來講大約還不到一半。但是大家知道，隨著車齡的增長，行駛里程的增加，汽車本身所需要保養的場景就會越多，因此車齡增長會對整個車后市場規模形成一個刺激作用，同時隨著汽車保有量的增長，我們發現新車銷量的增速是下降的趨勢，導致在保車輛的比例會逐漸下降，獨立市場的整體份額會慢慢提升。

驅動因素3：政策

第三點比較核心，從美國的發展來看，美國的整個車后包括汽配、維修都是隨著美國政策的逐步完善一步步發展起來的，對比國內市場，我們選取了從2014年開始的跟汽配相關的四個較為核心的政策，例如最新的是《汽車銷售管理辦法》，首先它打破了配件，尤其是原廠件和非原廠件之間的一些所謂的限制和隔閡。有了這些政策之后，4S店可以開始引進外部獨立市場體系里的一些非原廠件，4S店的原廠件也可以流通到獨立汽修店，這個流通的限制打開了；第二點是在之前的整個保修環節里，如果車本身在保修期，但是你沒有去4S店去維保，如果被發現，這個維保就已經算是作廢了，但是現在隨著政策的出臺，哪怕在非4S店里做維保，4S店也必須繼續承擔維保的義務。

這三個影響因素包括汽車保有量、車齡以及政策，會驅動整個車后市場規模往上增長，也影響了下面要講的行業發展趨勢。

汽配行業未來發展趨勢

產業鏈結構發生變革：供給端.

第一，原廠配件供應商依然多樣化發展，但占比將下降。隨著汽車保有量的增加，SKU在不斷增長，原廠配件供應商的多樣性不斷增加，但是它的占比卻在不斷下降，原因在于：一是隨著4S店體系和汽車后市場體系的流通限制的打開，非原廠件的配件會進入到4S店體系，就會導致4S店里的原廠件的使用率會降低，二是因為保修政策的原因，如果政策沒有做太多限制的話，一些在保的車輛的維保需求會外溢。

第二，非原廠件供應商更加集中，占比將逐步上升。國家政策是在扶持整個非原廠件體系，包括做B2B和B2C的一些創新公司，隨著發展壯大，他們對于上游供應商的選擇性策略會集中于頭部少數的一些供應商中，所以這也會導致一個趨勢：非原廠件領域供應商的集中度會越來越高。

第三，自有品牌配件會成為趨勢。我們在研究美國市場的時候，發現美國做獨立汽配連鎖的店開始的毛利大約在20-30%，但現在毛利已經可以做到50%以上，這一方面跟它不斷去優化供應鏈體系相關，另一方面我們認為比較關鍵的因素是他引進了自有品牌的一些零配件，類似沃爾瑪的自有品牌。所以我們認為國內未來的發展趨勢中，因為目前大部分公司的毛利率也在20%左右的水平，如果想要提高整體的毛利率，除了優化供應鏈后端服務，包括開拓更大的用戶群以及布局服務以外，還可以考慮去做一些貼牌的產品，這時就會有一些之前的非原廠件供應商慢慢成為代工廠，去服務于B2B或B2C的創新公司，只要它的出貨量足夠大，服務足夠好，就可以提供這樣一些定制化服務。

產業鏈結構發生變革：流通環節

第一，汽配城頹勢已現，頻現倒閉潮，未來將消失。國內的汽配城大約是在1990年左右興起的，最開始它提高了整個行業的流通效率，因為之前所謂的批發商家是零散擺在各個角落里的，那汽配城把所謂的經銷商聚合到一起就會提高整個行業的流動效率，但是現在汽配城的優勢已經沒有那么明顯了，我們認為未來的話基本上會走下坡路，然后消失。為什么會有這個判斷？第一從成本角度去考慮，現在汽配城的店面租金成本已經變得非常高，這會加重汽配商本身的運營負擔；第二從本身的收益來講，配件的價格會變得越來越透明，同時隨著競爭的加劇，行業內企業會進行一些價格戰，這會導致本身的盈利空間被壓縮；第三從政府的角度去看，之前政府在某一區域建汽配城的目的是希望通過汽配城去帶動當地經濟的發展，但是現在，因為汽配城本身的發展在走下坡路，且汽配城里充斥著大量假冒偽劣、偷稅漏稅的現象，導致汽配城逐漸變為一種比較落后的產業形態，政府的監管成本變得非常高，可能通過一些行政手段讓其關門，然后去運作這塊土地，給當地經濟帶來更大的發展；第四從新零售的角度看，汽配城是一個2B的活動，就是說他的客戶是汽修店的老板，他去及時買配件是沒有一個逛的概念在里邊的，他只想快速的找到一個配件，然后去給車主做維修，這樣才能保證維修業務快速的流轉，提高業務量。所以從這些角度看的話，汽配城是一個落后的平臺，就跟現在中關村電腦城已經關門了一樣，基本上慢慢的也會走向關門，是一個道理。

第二，批發商和經銷商會一直存在，積極轉型會活得更久。首先在美國整個汽車后市場發展已經呈現一個相對成熟的狀態的同時，區域經銷商大約還能占到接近50%的市場份額；二是我們認為在國內，整個汽車后市場的規模還在上漲，即便現在已經浮現了很多創新型的汽配公司，不管是2B還是2C，做大的同時并沒有威脅到傳統經銷商或批發商的生意，并沒有到拼到你死我活的地步；三是我們看到一些傳統的批發商或者經銷商也在轉變自己的運營管理理念，開始慢慢的越來越注重品牌化、連鎖化，以及提升自己的市場份額，也就是說他在有意識的去提升自己的行業能力；四是政策層面，政策對于批發商或者經銷商是一個利好面，所以我們認為這兩個參與者在這個行業內將會一直存在，哪怕可能經過30年或者50年，我們也走到了像美國一樣比較成熟的業態。那可能這里面有一些發展不好的經銷商，那他們怎么辦呢？其一我們認為它最好的歸宿是被兼并和整合，這個模式中馳已經在做了，它的R去服務于周邊的50家或者100家的汽修廠，然后慢慢的它會被整合和并購。

產業鏈結構發生變革：需求端

主要是汽配獨立后市場體系的市場份額會逐步提高，4S店體系則繼續下滑。政策也好，整個行業的發展趨勢也好，整體來講就是獨立車后體系會上升，但4S店體系會逐漸下降，這其實在每個節點都得到了印證。我們認為在國內，包括目前已經冒頭的一些從業者，它的發展模式還是類似美國，從剛開始建店然后一家店一家店開，然后每年可能大概開一兩百家店，同時用戶規模和毛利的增速是什么樣子的，大概都是差不多類似的一個發展軌跡，所以我們認為國內的整體發展邏輯還是會類似于美國的走向。

產業鏈結構發生變革：供應鏈

供應鏈是S2b的一個核心重點，我們認為傳統的批發商其實是沒有供應鏈或者供應鏈極其落后的，供應鏈管理體系將成為獨立汽配服務商的標配，能切實幫維修廠提高作業效率、增收是關鍵。

2019年我國汽配行業市場突破5000億元

大家都說車后市場是萬億級市場，我簡單表述一下我們自己的邏輯。美國2016年汽車后市場大約是3600億美元的規模，年復合增速是4%，按這個增速預測的話，19年可以突破4000億美金，另外一點，美國的四大連鎖巨頭在汽配行業大約能占到30%的份額，在美國3600億美元的車后市場中，汽配的市場規模大約在1200億左右，也就是說汽配會占到車后市場大約三分一左右的樣子。

那么回到國內市場，我們測算汽車后市場是按照汽車保有量*平均每個車主每年花在車上的維修費用，按這個去測算的話，2016年大約是接近萬億的水平，那么在汽配行業2016年大約是3600億元的市場規模，測算未來的增速其實有兩個變量，汽車保有量的增速取的是前三年的平均值，大約在12%，維保費用方面可能會考慮到貨幣之間的一些變化可能跟CPI會有些關聯，因此我們根據車齡的增長去給維保費用做一個增速的預測，因為一般認為，隨著車齡的增長，維保費用會逐步上漲，這兩者呈正相關的關系。這樣來看汽配市場的增速大約在13.6%的水平，那么按照2016年3000億的市場規模，13.6%的增速來看，2019年國內的汽配行業可以達到5000億元的市場規模。

汽配行業市場格局

第一是頭部公司市場份額大約可以接近30%。類似美國的模式，國內現在的成長格局基本上差不太多，所以我們認為國內未來能夠跑出來的一些頭部公司，他們的市場份額也能夠占到接近30%，至于幾家公司我們沒有給出一個大概的量，因為這個講其實有點在拍腦袋。

第二是4S店數量維持在5%左右的比例，剩余50%市場份額由區域經銷商瓜分。美國在4S店體系這一塊所能夠占到的汽配市場的規模大概是在25%，現在應該已經低于25%，美國4S門店占比7%左右，大概7%的4S門店貢獻了接近25%的市場規模，這時候我們拿到國內折算的話，國內的話4S門店占比更低，大概在5%，那這時我們會認為當整個4S店在國內走向成熟的時候，它大概能占18%的市場份額，那剩下的超過50%就是所謂的區域經銷商，也就是我們剛才提到的批發商和經銷商，它本身不會消失，就是因為它們依然會有自己很大的選擇空間，而且這個空間即便是在美國發展這么一個成熟的汽車業態里，依然有他們的一席之地，這塊兒其實是連鎖，可能隨著他們慢慢的開店會對市場有一個擠壓效果，但是據目前了解，四大的開店速度以及整個的增速已經放緩了，所以我們認為在美國成熟市場已經是那樣的情況下，國內可能也要經過更長時間才能走到這樣一個成熟狀態。因為我們提到過，國內的維修廠大概是44萬家，這已經是美國的2.5倍的量級，所以我們認為不管做2B還是2C的企業，他們去整合下游或者去服務下游維修廠的時候，所要花費的時間會更長。

所以整體的市場格局其實跟美國差別不大，唯一差異較大的地方就是4S店這塊有一些比例上的縮減。

02—S2b2c如何落地中國后市場—

壁虎汽車CEO張杰：

S2b2c的商業模式就是有一個S，他通過運營去定義好自己的小b，然后提供各種賦能工具，根據自己的基因和自己的商業模式來做切換， S2b2c模式最核心的是S和小b要共同服務到c，小b服務c離不開S平臺提供的種種支持，但是S也需要通過小c來服務c。

曾經踩到的三個大坑

大坑1：互聯網流量入口VS. 門店才是后市場最大流量入口

這可能是整個汽車后市場汽服板塊最大的坑。大家很天然的認為有了互聯網的存在，汽車后市場也應該從互聯網流量入口進入。但事實上現在已經成為共識了，連馬云都開始轉向線下了，因為電商的標準化給了一部分消費者和商家在快速轉移到線上交易的一個機會，但是汽服這個板塊根本不可能，連微小的10-20%的市場份額都沒有給到，所以大家紛紛轉到線下。我得出來的結論是汽服門店是后市場最大的流量入口，理想模型是通過一次門店服務回流到線上，然后從線上進行閉環服務，這是真正的后市廠家的路徑。

大坑2：單品盈利VS. 任何一單品類項目均難實現規模化盈利

第二個坑是單品盈利，受小米這一批企業的影響，大家都希望從一個單品去切入，然后去打機制，闖進去才發現每一個單品都活得很獨立。每一個單品都在自己作為一個孤島很獨立的活著，很難開放的去跟對方去合作，所以說我們總結任何一個單品的項目最難實現規模化的盈利。

大坑3：做C端體驗VS.做B端供給側改革

花大量的錢去做C端營銷是非常燒錢的一件事，并且到最后用戶存留和和轉化非常低，大家總結下來會發現問題，原來我們在花大量的營銷費用和轉換費用把用戶引到了店里，但突然發現沒準備好，客戶又都跑了，所以我們轉換成從B端的供給側改革去做。

汽服行業的“新連鎖”

延伸馬云提出的新零售，我提出了一個汽服行業的新連鎖的概念。我們看零售行業7·11，這是指日本的7·11，眾所周知零售行業是毛利率凈利潤非常低的一個行業，但是7·11做到了毛利率90%，凈利率20%，庫存周轉期十天，8000個員工創造100億的凈利潤，人效比等同于阿里巴巴。那么7·11做對了什么？

我總結有三點，第一，它通過共享形式做了一個共享型的產業鏈，無論是生產的工廠還是門店端，采取了共享的小夫妻老婆店，配送中心全部使用共享型，自己不擁有物業和產業；第二，它集中了可共享的固定成本，包含產品研發、采購、物流、IT、金融這些7·11在重力打造的領域；第三是高度克制的盈利模式，選擇共享型的或者輕資產模式的平臺型的企業，就必須得和直營模式做一個區隔，就是它對終端店面和上下游的控制力沒有那么強，那么如何去做到呢？通過利益分配。它采取了一種非常克制的盈利模式，不賺差價、通道費、廣告費、交易傭金，只是作為運營主體幫助到終端店面有了利潤提升之后進行毛利分成，只做這一種營收動作，所以說它用這樣克制的盈利模式換來了跟小B的大量相對穩固的連接，讓整個平臺的穩定性要更強。

汽車后市場S2b2c模式

大家在研究汽車后市場的時候逐漸開始總結，最初是阿里的曾鳴提出S2b，后來逐漸延伸出S2b2c的模式，我作為自己的創業實踐還有跟行業的交流，提出了后市場S2b2c的模式，我稱之為三把斧。

第一把斧，我們必須堅持輕資產模式，要落地后市場，哪些是必須要輕的，哪些是要重的，這個一定要弄清楚。壁虎汽車只砸兩個重資產，一個叫IT平臺，我沒有寫SAAS因為我也是反對SAAS論，另一個是運營人才，進入金融汽車后市場行業必須先進運營，再進行數據和IT，運營脫離了IT效率非常低，而IT離開運營分文不值。

第二把斧，我稱之為賦能。如下圖，兩個維度，第一個維度是作為一個S平臺對小b的賦能價值，然后S總結自己對小b能幫助到什么，當然要有一個共識，就是小b是需要幫助的，否則這個行業就沒有討論S的價值了，大B自然形成。當大B形成之后，像剛才美國的四大巨頭形成了，在美國這個市場下再形成S的可能性就很小了，正因為中國的汽車后市場產業鏈現在各個環節都處于極度碎片化的狀態，所以才有了S出現并且定義好自己的小b，當然有的定義是經銷商，有的定義是汽服門店，第一個維度回答的是S對小b的不同價值，第二個維度回答當S對小b產生了足夠好的賦能后回到小b端。我們理論上認為小b能夠提供優質的服務和產品，那么小b對c的服務深度就達到了，當然這兩個數值越大，整個S的商業價值越大。目前有人會朝一個方面去出手，有人會兩個方向都去出手，這是根據企業自己的基因和優勢所在來看先后順序。

我們看一下行業里面現有的幾個對標企業，小拇指是行業里面老牌的并且也做的規模比較大的加盟型的企業，這也是常常我被大家問到的做汽服的S和加盟有什么本質的差別，那么在這張圖上就非常明顯了。作為加盟，其實S對小b的賦能這個價值上做得非常少，相反甚至有一些加盟模式在透支，把自己的這個維度拉到了水平線以下，高昂的加盟費在還沒有幫助到小b之前，直接向行業薅羊毛。

對比加盟模式，其實途虎多做工廠店，它現在的工廠店對小b付出的要比原來多很多，那么其實小b端對c的服務并沒有什么本質差別。康眾B2B是這個供應鏈行業里面做的比較大的，因為B2B畢竟在汽服門店端小b對c接觸非常少，所以對比2c這種商業模式，它在這個維度上價值不高，康眾在B2B中對小b的供應鏈支持應該是行業里面做得非常不錯的，但是即使如此，對單店的滲透率仍然只在10-20%左右。何為單店滲透率？就是某一個小b在B2B平臺上采購的配件量占他所有采購量的比例，這個數據很重要，只有10-20%這樣的比例，而且是行業做得不錯的情況下這個數據比例對S沒有任何價值，因為他既沒形成大數據，又沒有形成對未來的預測，也沒形成對這個店的營業額的反推即各種數據分析，其實這種數據沒有任何價值。所以說這個商業模式至少在我看來價值還是不高，所以說我們也期盼這個行業能夠有同時服務到小b和c的這樣的一個高商業價值的平臺出現。

一直說賦能，那我在曾鳴教授的基礎上做了一個延伸，最大的變化就是我提了運營，我認為在后市場賦能的一切的前提都是它的運營端，沒有運營，其他的事情的都切不進去。那么回到剛才的單品類的坑，我們看到行業里面每一個都是一個單品類，那為什么每一個單品類都都拓很艱難？是因為運營做得少了。運營是切入一切賦能的前提，在運營的基礎上這些自然成立，當然還是強調這些沒有先后順序，每個企業每個S平臺根據自己的基因和團隊的優勢從哪個方面切是自己決策的事情。在這點上就是S對小b賦能的力度越大S的價值就越大，同時如果小b對c提供的服務越有價值，那么S和小b的價值比傳統的B2C的價值就越大。這個行業目前沒有真正的S存在，所以才有了那么多重劍無鋒的模式。

為什么S會去做直營，因為大家沒有找到作為S的通路，所以說只能自建，因為S最大的難題是在于它對小b沒有產權，沒有控制力，在形成不了控制力的時候直營在這個時間點下B2C的效率有可能比做S要高很多，但是我們要堅信如果找到相應的路徑，那么S的商業價值一定會高出B2C。

第三把斧，克制的盈利模式。S在設計自己的商業模式包括盈利模式的時候一定要保持克制，這個克制可能是根據自己平臺的不同，想好自己掙哪一塊的錢，剩下的地方全部舍棄，這樣換來的是S能夠跟小b端在松散狀態下保持超強粘性，不要想著什么錢都掙；然后就是授權，授權本質上和直營體系即B2b2c或者B2C最大的不同就是S自己一定要想好自己的盈利模式，什么錢該掙什么錢不該掙，回到這個商業角色中，S一樣也要保持克制自己不要什么都做，太操心了。

操心背后意味著超額的管理成本，而且執行效率并不高。S在這個體系下應該只做搭臺的事小b來做唱戲的事，然后讓誰來買單這是真正的在S2b2c里邊這三個角色自己的定位，這個其實最考驗的就是S，因為往往這種不確定性和松散連接的體制更容易讓S產生不穩定感和不確定感，其實更多的是S能不能守住自己的那份控制欲，只做好搭臺的事，讓小b充分發揮自己的創造力和服務。因為你永遠不知道現場到底是如何的，不知道用戶，c端在現場，需求是各種各樣的，包含著各個區域和零配件的供應體系，包含著車險，車險政策都是一區域一價格，一地區一政策，并且不同時間段內都會做切換，那么在這個時候一個中央讀帖然后連接全國兩千個縣市地區能夠做到這么短平快精準的分發？根本不可能，那是一種管理災難。在這個時候如果設計一種機制能夠讓小b充分發揮自己的創造力，因地制宜，通過當地人去解決問題。

所以整個S2b2c的商業模式就是有一個S，他通過運營去定義好自己的小b，然后提供各種賦能工具，根據自己的基因和自己的商業模式來做切換。我們認為在汽車后市場獨立售后這邊在品牌整合上面我們整合對象是城市型連鎖，這個是我們整個商業權衡下來做的一個判斷，所以我們在零售端采取的是一城市一戰略一、城市一品牌的方式，會做品牌露出甚至是有一些沒有品牌的城市我們不排除會自己做品牌，但是盡量采取當地品牌為主體。

小b服務c這里有一條線非常重要，如果沒有這條線這個整個模式就是典型的一個B2b2c，這條線的重要就是這四個字“共同品質”，有S和小b共同服務c，這是整個商業模式里面的核心，如果S將來要做到整個松散體系的極強的控制力的話，他一定得有一條線拓到c，而這條2c的線要越來越粗才更有商業價值。當然這塊的成本是非常高的，如何打可能需要跳出行業去解決，但是目前S直接2c這條路是好多人踩過的坑，作為一個S2b2c平臺，你要證明自己比B2C的商業價值高，你必須得想盡一切辦法把自己的商業模式里邊有這樣一條線穿過來，所以說S2b2c模式最核心的是S和小b要共同服務到c，小b服務c離不開S平臺提供的種種支持，但是S也需要通過小b來服務c。

03—大S特征分析—

星河互聯鄭永軍：

大S需要具備以下特征：第一，有能力賦能小b四流，讓小b對大S產生巨大依賴；第二，有能力聚合下游碎片化的采購需求，對上游形成較強的議價能力；第三，有能力影響上游，讓大M變成小m，為柔性生產制造提供基礎；第四，有能力使整條產業鏈升級至數字時代，各環節處于在線狀態，數據可流通并釋放價值；第五，可深入到最小顆粒度的服務細節。

我們對于S2b2c模式的早期思考

第一次提出S2b概念的是阿里的曾鳴教授，我們星河互聯對汽車后市場領域的S2b很早就有過系統性的思考，從去年的下半年到今年我們一直專注這個領域并對其進行了梳理，去年我們開始思考這個問題的時候不知道有S2b的概念。我們調研了數十家頭部項目，主要是兩種模式，即B2B和B2C，這兩種模式都是線性的商業邏輯，是點對點的，是零和游戲。

我們基于調研的結果在去年11月份的時候提出了一個框架，誰給b端提供一些它自身不具備的能力，以及誰給C端來提供一些間接的服務，這個服務仍然由b來提供，只是由另外一個主體來幫助b提供給c。到底是一個什么樣的角色來做，這是我們2016年底時打的一個問號，后來曾鳴提出S2b之后,我們做了個填空題，這個角色就是S。

相比于B2B和B2C的商業模式，S體現出來更多的是網絡，是協同，是共生共存，這是S2b與上述兩種商業模式的區別。在經過系統的思考之后，我們的邏輯是S2b2c表述成b/s *2C，似乎更加能說明問題。剛才張杰總有提到一個觀點，就是S搭臺，b唱戲，c來買單，可以比較形象的表示這個模式。

什么樣的產業鏈結構需要大S？

我們把產業鏈上游的制造商m放進來，本質上也是b的一種，可以有如下這樣一個表述形式：（m-b)/s *2C，m代表產業鏈上游的B，b代表產業鏈下游直接面向C端的B。

首先我們先看整條產業鏈的規模，總體規模巨大，玩家眾多，SKU海量……，S在整條產業鏈中起到的是服務和協同作用，并不參與真正的核心交易，所以S只有在總體規模巨大的產業鏈中才有生存空間，留給S的市場規模才足夠大。

然后我們把里面所涉及的角色m、b、c逐個拆解，看一下產業鏈各個環節需要具備什么樣的特征才會具備誕生S的土壤。

m:第一，m沒有直接獲客能力。如果m有直接獲客能力，則b就沒有太大的存在價值，作為為b端提供服務的S也就沒有相應的存在價值；第二，m競爭較為激烈，無法形成寡頭壟斷。因為如果m是個寡頭，上下游對于m都無法形成議價能力，甚至m自身可以完成整個商業閉環；第三，m所提供的產品和服務具有專業性，C端無法或沒有專業的技能來使用，需要小b的協助。這一點在汽車后市場就有比較明顯的體現，C端是沒有專業技能來使用的，比如C端的車壞了但并不知道車壞在什么地方，就算把一個配件發給C端，他也沒有辦法完成整個維修過程，重度依賴b的協助，整個過程中b發揮的作用很大。

b：第一，小b是C端的直接入口,是不可或缺的環節。如果C端可以跳過小b直接聯系到m，提供服務和協同的S在中間存在的價值就不大；第二，小b是極度碎片化的，單個小b對上游沒有議價權，也沒有能力實現自身系統完善；第三，小b在價值傳遞中發揮了獨特的價值或者是起到了明顯的增值作用。汽車后市場基本符合上述幾個特征。

C：第一，C端的需求是十分分散的，采集過程十分繁瑣，需要b的幫助。第二，C端所需要的產品或服務是非標的，并且品類繁多；第三是C和b之間有特殊的社群關系、信任基礎或感情寄托。所謂社群關系、信任基礎在后市場中可以這么理解，后市場的前端小b，也就是維修廠跟C之間更多的是基于線下的信任，具有很強的社區屬性，C的車出現問題基本還是通過自己信任和熟識的維修廠解決，在非標準化服務的后市場，這一點尤為突出；而感情寄托，未來可能會有一些小b的出現，比如網紅，直播網紅可以做到讓粉絲心甘情愿的送飛機送火箭，這都是價值幾百塊的禮物，這就來源于粉絲對網紅有一個很強烈的感情寄托，未來他能賣東西給他的粉絲就顯得順理成章了，而對于一個網紅來說，他通過自身魅力可以輕松獲客，但沒有供應鏈能力，也沒有運營能力，這時候就需要一個S的協助了。

最后回歸到整條產業鏈m-b-c。首先，產業鏈各環節之間存在復雜的四流，即信息流、物流、商流和資金流；第二，產業鏈中任何一個環節都沒有絕對主導的地位；第三，數據散落在各個環節，部分環節依然處于離線狀態。現在我們對比很多商業場景，很多環節都處于離線狀態，無法實時獲取產品和服務的相關信息，但是這些數據信息對我們未來做一些商業智能決策是很有價值的，這也是S未來要體現的價值所在。

大S應該具備什么特征？

第一，大S有能力賦能小b四流，讓小b對大S產生巨大依賴；第二，大S有能力聚合下游碎片化的采購需求，對上游形成較強的議價能力；第三，大S有能力影響上游，讓大M變成小m，為柔性生產制造提供基礎；第四，大S有能力使整條產業鏈升級至數字時代，各環節處于在線狀態，數據可流通并釋放價值；第五，大S可深入到最小顆粒度的服務細節。最后關于數據方面具體解釋一下，未來我們做商業智能決策所需要的數據都是滲透在很多細小顆粒度的服務細節里面的，這些深入到毛細末梢的數據對于產品質量的改善、流通的效率、服務的提升都將發揮巨大的作用，而各交易環節所能夠獲取的數據，即便是在精細度和深度上能夠滿足要求，但依然是片段式的，只是整條產業鏈其中的一部分，從廣度上依然是不足的，這就需要S進行整合。

最后具體到產業，來看一下汽車產業中很重要的兩條供應鏈：整車供應鏈和汽配供應鏈。

整車供應鏈：上游是零部件供應商，基本是整車廠閉環體系的一部分；再看整車廠的數據，年銷量大于10萬輛的有33家，年銷量大于100萬輛的有7家，年銷量大于200萬輛的有一家，可以看到整車廠是個大M，基本上在產業鏈中處于絕對主要地位，它不管是去買別人的東西（對上游零部件供應商）還是它賣給別人東西（對下游經銷商），都處于絕對甲方的地位。所以我們對照上面講的內容，在這個結構里面我們認為并不具備產生大S的土壤。

汽車配件產業鏈：先看數據，上游的配件制造商有1萬多家，中間大B和小b即各類經銷商大概有20多萬家，下游的終端維修門店有40余萬家，最下游的車主有2億。看起來是一個很碎片化的狀態，并且也沒有看到任何一個環節在在整個產業鏈中起到了絕對主導的地位，而且未來還存在更加碎片化的可能性。比照上面我們提到的內容，再對比一下美國的數據，美國的四大汽配商占了30%的市場份額，但是中國的汽配供應領域目前沒有一家的市場份額超過1%，所以我們認為這一塊具備可以產生大S的土壤但目前尚未出現，這是對于創業公司和投資機構未來的機會。

想要成為大S，應該從哪一點切入？

通過對大S的闡述，我們發現大S要打造的是一個網絡，是一個生態，初創企業容易迷失，到底從哪一點切入？

人要專注：創業團隊最稀缺的資源是創始團隊的精力，所以首先創始團隊的精力一定要聚焦在創業這件事上；

事要聚焦：事情一定要做專做精，這與大S未來形成生態并不矛盾。究竟從哪一點切入，我們還是參照曾鳴教授提出的五點，那就是：SaaS化工具、資源的集中采購、共同的品質和保證、服務集成、數據智能，根據具體的產業形態和團隊的核心能力選擇其中一個最適合的切入點，逐漸強化，形成核心優勢后就具備了向大S邁進的基礎。

04— 業內代表性公司進展：S2b的不同嘗試和路徑—

車通云CEO郝鼎文：

汽車零配件行業未來將具備較高的成長性，行業改革開放的階段政策的開放，保險公司對于市場的訴求及對購買滿意度的訴求，中國目前維修車輛市場的爆發，同時汽配行業又是一個大行業，非常大以至于沒有人能把它整合，因此我覺得這個行業出個10-20家巨頭是沒問題。

汽車零配件的行業剛剛開始改革開放。我做汽車4S店集團做了20年。這20年國內的零部件市場主要被國外的品牌商壟斷，這兩年剛放開。市場的零部件工廠生產能力逐漸提高，國際汽車制造業水平的提高帶動了中國本土化的制造業的提高。所以，第一，這個行業的提升空間在于本地的制造能力的提高，這源于本地的配件制造商的訴求；第二，小廠的成長非常快，質量也非常好，主要因為國家的維修信息公開化，開發車輛維修的模具變得更加容易了。

真正的核心機械部件還是依賴進口，因為我們的剛度達不到目前的應用水平，所以很多發動機的零部件還是主要依賴進口，這是核心零部件。但是中國外觀零部件的成長速度非常快、質量非常好。對比美國可以發現美國也是這么演進的，中國也是如此，隨著政策的放開、制造業的提高及B端的訴求。

汽車零配件行業未來將具備較高的成長性，行業改革開放的階段政策的開放，保險公司對于市場的訴求及對購買滿意度的訴求，中國目前維修車輛市場的爆發，同時汽配行業又是一個大行業，非常大以至于沒有人能把它整合，因此我覺得這個行業出個10-20家巨頭是沒問題。

標準化服務是所有客戶所需要的，行業未來會有很多的機會，所以我覺得汽車零件的成長性非常之大，因為現在上下游處于極度碎片化狀態。

優汽CEO張總：易損件里面相對更容易出現大S。

供應鏈還是維修企業來驅動，配電供應鏈保險是比較獨特的領域，這里單獨來看先拿出去。對于易損和全車，維修企業的驅動力是很強，因為它是站在車主的角度來看的，所以維修企業的形態直接決定了供應鏈的形態。維修企業會做一些常用易損配件的庫存，所以它就決定了全車件的形態是完全不一樣，全車件幾乎不備貨。綜合修理廠一般是30%的易損、70%的全車，所以易損件里比較容易出現大的經銷商或者大的S。

經銷商的整合可能就是S，易損件在區域里面比較容易形成大的經銷商。因為,第一它的損耗比較大，第二容易備貨，所以渠道成本比較低。相對來說非常低，比如物流等級就直接決定了物流成本可以下去，所以更容易形成集中。所以我們可以看到的業務形態是，比如京東，可能在易損件領域做到一定的市場份額。京東的如果把精品和用品都算上的話，已經能占到百分之一。當然它的易損現在還沒那么高，但是易損占的比重上升得很快，所以我說在易損件的領域容易出現大S。

在配件供應鏈領域，一直有一個說法，即玩不動全車件就不會有大S。當然這個沒有定論，因為全車件對于維修企業的粘性是最高，全車件里出現大S非常的不容易，比易損件難很多。對于全車件，一件一件的對應本身就是挑戰，所以全車件做不通易損件很難玩，全車件做好了去再去玩易損件相對來說容易。

所以只要跟修理廠的服務黏性建立起來，易損件的切入可能直接就會產生，如果說維修企業是最主要的銷售管道或者目前最主要的配件供應鏈出口的話，那么全車件是非常好的黏性產品，而且易損件的品牌集中度特別高。另外國內展現出兩個趨勢，制造商的品牌和渠道商的品牌都在異軍突起。

中汽修協信息工委副秘書長李虹瑜：

行業組織和政府這塊對于配件發展的方式，一是配件一定是要品牌化，做質量認證。二個是要做配件的溯源

汽車維修行業有三個核心要素，分別是技術，配件和人。維修行業與配件的關系，就像醫院離不開藥品，制造業離不開原材料，他們是唇齒相依的，是分不開的，在維修行業中大家都說配件領域水很深，原因就是信息不透明。配件與維修車輛不匹配，造成交易效率低下，提高配件成本；而配件體系復雜，拆車件當原廠件賣，侵害保險公司和車主的權益。

交通部聯合十個部委，發布186號文《促進汽車維修業轉型升級提升服務質量》，文件中明確打破配件的渠道壟斷，促進汽修配件供應渠道開放和多渠道流通，鼓勵原廠配件生產企業向汽車售后市場提供原廠配件和具有自主商標的獨立售后配件;允許授權配件經銷企業、授權維修企業向非授權維修企業或終端用戶轉售原廠配件，推動建立高品質維修配件社會化流通網絡。

行業組織和政府這塊對于配件發展方式，一是配件品牌化，做質量認證。品牌化則一定是品質作為保障，品質作為保證很好的方式即是配件的認證，引入第三方的汽車維修配件認證機構，強化配件質量和信譽保證，目前協會技術標準委員會正在搭建各種品類配件的認證體系。二個是要做配件溯源。這個體系的核心就是做到配件來源可查、去向可知、過程留痕，使用放心。保證配件供應渠道公開、透明，實現汽車維修配件可溯源、可追蹤，消費者合法權益受到損害時可追償、可追責。

甲乙丙丁董事長阮成瑜：

S2b2C的最大的貢獻在于b和b之間已經開始歸結，b與b合并資源的充分協同之后共同服務c端用戶。b和b之間無論縱向的、橫向的，不是價格戰而是資源的連接，通過這樣連接無論是你大的供應商還是小b店的服務，都可以集成的到大S上。

關于S2b2c,具體到汽車后市場這個行業，通用標準件里的易損件是最可能形成大S的，因為它的銷售通路很廣泛，消費量非常大，它體量較大，供應鏈比較健壯，曾鳴提出來S2b2c之后大家形成了共鳴，這也是在O2O探索中在迷茫當中大家摸索出來的一個方向。

S2b2c關鍵點是做資源的融合，我也堅信S2b2c這個方案真正能落地，一定不是純互聯網行業，一定是傳統的線下本身的供應鏈，通過互聯網化的改造才能變成S2b2c.因為是無論怎么改造，無論怎么變革，即使通過互聯網的方式最終也需要有一個供應鏈。而S2b2c是個新型的供應鏈體系，想取代傳統的小農經濟的單一線狀的供應鏈，但是要改變以往純電商互聯網的做法，切斷線下供應鏈，2B時切斷大B的下游客戶，2C的時候，把門店的客戶群壟斷手中再分配，過去的互聯網供應鏈基本都是切斷線下原有供應鏈，通過打價格戰的方式把下游客戶拿到手。這個做法在行業龐大的汽車后市場是不可為的，實踐證明也是不可行的。汽車后市場的剛需產品具有生產資料的屬性，同時C的消費又極其的具有剛性。汽配市場時間的剛性導致的互聯網價格戰的方式來吸引流量的方式會有很大的障礙。另外這個需要一個物理和服務的場所，即需要小b的服務。這一系列的屬性導致汽車后市場更需要出現S2b2c,之所以會出現S2b2c的是因為線上流量已經出現瓶頸了，而且汽服市場互聯網滲透率很低，一定要跟線下經濟結合。S2b2c之所以熱鬧，大家的共鳴點是小b,大家都意識到了小b的重要性，大家都開始意識到線下的流量、線下的交易在有些地方是不可取代的，所以用空中S集成的大量的供應鏈資源，然后再集成線下小b的服務資源，把b和b串聯起來，通過橫向的串聯和縱向的串聯形成S的強大的服務能力。

S2b2C的最大的貢獻在于b和b之間已經開始連結，b與b合并資源的充分協同之后共同服務C端用戶。B和B之間無論縱向的、橫向的，不是價格戰而是資源的連接，通過這樣連接無論是你大的供應商還是小b店的服務，都可以集成的到大S上。

S2b2c是傳統行業互聯網化的一種革命，而不再是互聯網企業針對傳統行業的顛覆，而是互聯網和傳統行業的深度融合，這是一個最重大的變化。

和汽CEO陳建勛：

這個行業做到終極 ，不管是易損件、全車件、或是做汽配的數據公司，最后想做到匯總流量形成交易，前面所談到運營就要去實干，最終會有幾家可能會成為行業的大S。那么一定是這些公司是真真正正的做運營，抓每一個細節，而不是拿了錢去刷流量或者去補貼，而是在做一些真正的賦能，其實真正的賦能還是很挺難的，需要有企業家精神的人做這個行業。

德師傅張久鵬：

S2B2C的是未來的趨勢，但是 S近期會出現的可能性不是很大，兩三年之后有出現的可能。

這個行業目前面臨的最大問題是政策的不健全，政府的支持力度不夠，行業的從業者素質不高，同時這個行業里參差不齊。S2b2c是未來的趨勢，但是S近期出現的可能性不大，兩三年之后有出現的可能。