2018年伊始，在小米即將要赴港IPO的塵囂喧上，一場4年前許下的10億元的賭局又成為坊間討論的熱點，而傳聞小米近2000億美元的天價估值，更把雷軍描述成即將登頂的新首富，相信2018年，小米應該是很OK的。

作為一名吃瓜群眾，我們是很樂意看到國內嚴謹優秀企業家娛樂化的一面，但也會暗暗思量，一個成立才七年的手機品牌，為什么能登頂財富之巔。不管明年賭局最后結果如何，有一點可以確定的是，格力還是那個格力，小米已經不是那個小米了。這使我想起，也是在央視經濟年度人物頒獎舞臺上，馬云和王健林打的另一個億元賭局，兩人對賭是傳統零售和線上零售規模之爭，同樣的發展線索和不同味道的結局。2017年最后幾個月，一場詭秘的危機令王健林親手締造的龐大的萬達帝國轟然塌陷，最后落到割肉自救的境地，而馬云依然帶著新零售在舞臺上長袖善舞，唱著功守道絕塵而去。

看完這個新聞熱點，我們接下來思考，小米和格力，阿里和萬達都是國內最優秀的企業，競爭力都非常強，企業都擁有魄力且前瞻性很強的領導者。但最終可能會導致非常大的差別，我覺得，這中間最大的差距是來自戰略能力的差異。

戰略能決定這么大的差距嗎？答案是肯定的，在激蕩變化的新時代，中國四十年的經濟高速發展，巨大的市場，大魚深水成長，很多行業都出現了巨頭，小米就是智能+的佼佼者，而雷軍和馬云本人，就是洞悉未來，制定戰略規劃和落地實施的絕世高手。

何謂戰略，我們在度娘上找到的解釋是：戰略，是一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃，戰術只為實現戰略的手段之一。實現戰略勝利，往往有時候要犧牲部分利益，去獲得戰略勝利。戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標，往往規劃戰略、制定戰略、用于實現戰略的目標的時間是比較長的。

如果說戰略是什么，我理解戰略就是杠桿，它能讓你的努力，放大幾十倍、幾百倍甚至千倍，達到你企望的那個目標。

以汽車后市場為例，我們大部分后市場同仁，基本上是靠一個機會點爆發，2013年以前的十年、二十年， 汽車后市場還是一片蠻荒之地，中國汽車產銷量的快速增長，造成服務網點需求短缺，只要你投身這個行業，只要你還算是努力和堅韌，相信運氣都不會太差。因為錢來得太容易，我們只需要正確的投入就可以了，戰略為何物，這不重要。

于是，我們都會覺得自己很牛，開始傲慢了，實際上我們只是站在中國快速步入汽車社會這個時間點和風口上那群幸運的豬。

但是，好時光終究有限，萬物發展都有周期性。今天，汽車后市場已經是產能嚴重過剩行業，放眼望去，到處都是一片血海，運營智慧和正確的努力就成為關鍵，我們需要從混亂的市場競爭中找到指引的方向，或許能夠重新讓我們站在風口的細分領域。這個時候，對行業的深度思考、對經濟和社會發展趨勢的把握就變得尤其重要，于是，我們要預測，風往哪里吹？

因此，我們腦海里必須有一個對行業越來越清晰的認知格式，哪里是已經過度競爭，哪里還存在機會，客戶需求發生了什么變化，我們自身的優勢在哪里，從互聯網+到智能+，汽服企業還有沒有別人沒有察覺到的空白領域？

所有的這些，都需要我們站在新時代背景下，調整人生思考格局，在過去認知和紅利的積累上，構建新的認知體系，拋棄老舊思維的束縛，尋找新的破局點和機會。

100個人有100種戰略觀，并非所有戰略思維都是正確的，錯誤的戰略觀會把企業帶入深坑，甚至毀滅。所以我們要避開戰略認知上的誤區。

戰略認知的誤區

第一個誤區：戰略就是愿景。大部分人對戰略本身是認識不清，直到現在很多人會認為戰略就是目標和愿景，就是喊口號的事。所以到今天還是會很多人覺得戰略是假大空，不明白就一句話，為什么很多大企業會花幾天的時間，一群人圍起來討論制訂。我原來問過一些做企業的人，貴公司的戰略是什么？大部分回答都是致力于成為中國某某行業的領先企業。事實上，這不是戰略，這是企業發展的終極目標。戰略本身是基于企業自身優勢，調配資源，實現企業終極目標的具體落實步驟。

戰略制訂，主要考量的是三個問題：Where？To Where？How？前面兩個問題是對企業內部自身優勢、核心能力和外部發展趨勢結合的高度概括，而How是戰略制訂的關鍵，這是一個比較復雜的過程，主要包括四個層面：基礎分析、企業戰略、業務戰略、職能戰略。這個過程清晰了，就相當于把企業目標層層分解，落實到每個人和每個步驟環節，市場競爭的快速變化，對戰略的制訂提出更高的要求，戰略本身需要足夠的彈性，可以根據市場變化靈活調整具體方案。

第二個誤區：看什么好做什么，啥熱做啥。在中國極速變化的今天，熱點頻出，前幾年實業苦逼，而樓市的火爆的確吸引了很多實業人士的關注，炒樓短期暴富心態讓不少企業主拋棄賴以生存的主業，脫實向虛，而樓市的一路漲勢，讓很多人懶于思考，直接跟蹤熱點，結果決策層對房地產市場調控思路的改變，讓目前相當部分的炒家被樓市深度套牢，等到回頭再看滿目蒼痍的主業，曾經熟悉的行業已經并非原來的行業了，互聯網和大數據已經深刻改變了中國所有行業的發展邏輯，最后這些追熱點的企業主兩頭不到岸，黯然離場。

其實，長期追熱點是戰略懶惰的一種表現，在目前浮躁的社會氛圍下，企業更重要是冷靜思考，選擇不做什么，比選擇做什么本身更重要。華為的邊界是非常清晰的，凡是與電信無關的業務堅決不做，專注于一個行業做深做透，比到其它行業蜻蜓點水式的投入更實在，且更具財富集聚效應。

社會變化太快，很多熱點只是表像，背后有資本操控，外行人是根本看不到真正核心層面，自己最熟悉的領域不投資，投到別人家，這本身戰略是有問題的。在產業互聯網窄縱深發展的今天，中國絕大部分的行業都不會消失，而是要借助互聯網升級。在每一個行業，都有可能出現滴滴、鏈家這樣縱深發展的公司。作為服務行業的汽后市場本身不可替代，鉆研于效率提升才是正路。

第三個誤區：用工程思維做產品。大部分企業做產品的思維模式還停留在10年前，還以技術和產品為核心，這種技術驅動型是基于工程思維，我們行業目前大部分門店投入還是基于裝修好、設備好、服務接待流程好為基礎考量，很多老板不吝投入巨大的財力和人力去勾勒線下美好的服務場景。但這種場景往往會成為巨大的浪費，高昂的鋪租和前期投入成為沉重的負擔，成本高漲不下導致服務價格降不來，價格高企又導致客戶不到店消費，最終形成惡性循環。

目前市場中很多大型連鎖門店經營情況不如對面的夫妻老婆店，主要原因是夫妻老婆店成本低，而客戶本身對服務要求是安全和便捷，裝修好壞并不是考慮的重點。企業絕對不可忽視的是，客戶對待車輛的態度由十年前的奢侈品、身份的像征，變成現在的大宗消費品，而未來，只是出行服務的一種需求。當一輛車的殘值不超過六萬元，或是只值幾部iphone X的價格時，客戶對車輛維保和洗美的要求就會轉向實惠，如果門店把高額成本轉嫁給客戶，客戶是不會買單的，他們會用腳投票做出選擇。產業互聯網的產品研發模式是以客戶的需求為核心，這是品牌的思維，背后是對客戶消費的洞察，客戶畫像、運用場景、市場策劃、分銷模式的綜合運用，具體模式已經在我前面的文章中有詳細描述，這里不再贅述。

第四個誤區：戰略并不是凡事必成。戰略問題不是因果關系，而是一種概率關系，戰略做得好，落地執行弱，很可能會失敗，制定戰略和成功本身不是因果關系；但倒推過來，凡是能獲得巨大成功的企業，都是洞悉未來和趨勢發展，沿著正確戰略高強度落地執行的結果。所以，阿里有首席戰略官，而馬云本人，也是被認為站在十年后看現在，站在火星看地球的戰略家。

應該怎么做戰略？

1、誠意正心：有大格局，大格局就是對這個行業深入、清晰的認知。對人而言，戰略問題就是人的格局問題，我們自己要不斷問，在這個行業里，什么才是真正的機會？什么才是下一個機會，在已經過去的2017年，行業深處劇烈變革，底層結構已經發生深刻變化，我們是第一次跟這么多異域對手同場境技，后市場已經成為一個巨大的斗獸場。

很多時候，作為一名企業決策者，我們都是做同一道選擇題：一條是幾率為20%的成活之路，另一條是將近80%的淘汰歸途。我們到底選哪一條，其實做企業沒有什么秘訣，成功的人和失敗的人本身能力差別不大，如果說存在這一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在混戰到一片漆黑中依然能找到方向的能力，這也是企業之間核心競爭力的差距。

就始于線下的小飛魚而言，我們逐步認識到線下門店的線性經營是嚴重束縛企業的發展，缺乏統一的線上平臺支持將使企業步入淘汰的歸途。面對互聯網企業的指數型高速增長帶來的逼迫性，我們能夠深刻知道傳統門店的巨大劣勢。面對同樣的選擇題，小飛魚選擇了斷臂重生的成活之路，從線下走到線上線下一體化，成為一家產業互聯網企業，或許成活幾率不到20%。這一路走來，通過不斷探索試錯和堅韌耐力，逐步清晰自身在時代背景下的生存和發展之路。

2、格物致知：人類對規律的認識是來自于周圍事物，現代科學的來源也是對自然界規律的認識和運用。事實上我們是不可以創造事物本身，而是基于萬物改造，古人的格物致知思想就是要求我們掌握事物發展趨勢并加以靈活運用的本領，最終達到天人合一。對企業而言也是一樣，社會發展的趨勢是我們制定經營戰略的基礎，這是不可逆，企業要發展必須順應并加以運用。

在十九大召開后，互聯網+，智能+，大數據的發展已經上升到國家戰略，對各行業的發展產生深刻變革，新造車、新零售、新出行這三大新勢力將在2018年更加迅猛的進入后市場，對后市場同仁來說，喊了多年的狼終究要來了。

事實上，雖然中國市場巨大，地域差別明顯，后市場發展程度不一，但都是天頂一片天，也是在幾家互聯網巨頭的視野之下。雖然進入后市場的時間和進入的方式值得商榷，但有一點肯定的是，互聯網巨頭已經對傳統汽服企業改造喪失耐心了，更多是用培植新勢力對現有市場格局進行替換。以目前的三大新勢力進入后市場機遇來說，未來只有少部分的汽服連鎖門店將承接發展紅利，就新出行而言，目前共享單車發生的改變，未來會在后市場中再發生一次同樣的變革。

3、見賢思齊：戰略最大的挑戰是我們能否站在未來看現在。從某種意義來說，戰略是面向未來，不是承接過去。我們每個人能力和見識皆有局限性，很難對一個行業、某個領域進行客觀、公正的審視，對于一個企業而言，往往錯誤決策成本是最大的，背后是企業和團隊的時間成本以及機會成本。

后市場的人手腳勤快，但缺少深度思考，這很容易陷入勤于戰術而荒于戰略的誤區，長期以往，只會越做越累，越做越沒有盼頭。我覺得原始落后的汽服行業是可以向其它行業看齊靠攏。后市場問題解決的鑰匙，很大程度是掌握在其它行業的人手中，所以我們應該放低心態，丟棄傲慢，向其它比我們發展得更規范、運營水平更高的行業或企業學習。如果我們進行深入學習，逼迫自己更深的思考，真正的超越機會，不是源自于在競爭中取勝，而是在認知深度上抬高。

戰略不是喊出來的，而是打出來的。后市場的今天，我相信會有一場即將到來的陣風，這是互聯網+、智能+對行業深刻變革帶來的機遇。后市場人低頭趕路的同時，更重要的是抬頭望星，守住勤勞匠心美德，多增加深度閱讀和思考，響應新時代的要求，跟上技術發展的腳步，迎接更美好的明天。這，或許就是汽服人2018年最好的戰略。