地域為王，成了此領域的頑疾。
而對于關注國內腰部企業的鋅財經來說，B2B也成了無法避免的課題。
在2C的領域被各大巨頭瓜分完畢的當下，許多腰部企業從此嘗試突圍，像典型的海拍客、賣好車、網筑集團等。
在2C端同行遭遇瓶頸的時候，他們在2017年都發展得相對比較順利。
鋅財經最近考察了一家叫做店達的快消品B2B公司。在2014年，在電商領域，大家都還將目光放在阿里、京東在to C領域又做了哪些動作時，中科院教授芮赟卻選擇創立了店達，立足3-5線城市，做夫妻小店的B2B快消平臺。
當時芮赟all in創業的初衷是要改變這一群體的生存方式，在始終沒有誕生巨頭的B2B快消品領域，這樣的改變是顯而易見的機遇，模式直白，路徑清晰。
海拍客的趙晨曾經說過：B2B的邏輯很簡單，對行業有多大改變，就能獲得多大利潤。
然而，真正進入到此領域后，芮赟才發現，要實現這種改變，著實太難。
其中涉及到品牌方區域間的保護與競爭、各經銷商間錯綜復雜的利益關系。
而且，快消品毛利極低，要從夫妻小店“五毛、一塊”的蠅頭小利中挖掘出自己的利潤，店達發現要做的事情，遠比想象中多得多。
而今年，店達選擇了一條輕資產擴張的道路。
夫妻小店是一類很獨特的群體：螞蟻雄兵。
印象里的全國的夫妻店都長著相似的面孔：社區門口幾平米到幾十平米不等的店面、老板或老板娘坐在最外面的玻璃收銀臺里、里面擺放著各種牌子的香煙。
對著收銀臺，一般都有個電視機，放著《虎嘯龍吟》或《三生三世十里桃花》之類的劇情。店外面一般會擺放幾個神獸模樣的兒童搖搖機。
在這樣的小店，經常會在收銀臺上放著一個被翻爛的本子，用來訂貨。里面記著各種電話，康師傅方便面、旺仔牛奶、農夫山泉、百事可樂等等，隨手翻翻，有時同一款產品甚至能看到幾個不同的電話號碼。
鋅財經問成宏商店的老板：“麻煩嗎？”他回答說：“麻煩。”
“那時候也沒辦法，天氣不好或者訂貨太少的時候，業務員還不愿意來。”
這種夫妻店雖然規模小，但是數量多。據不完全統計，中國有大約680萬家，遍布在中國每個鄉鎮區縣的神經末梢。
互聯網化程度低、進貨流程繁瑣是小店的痛點，全國有六百多萬個小店主，像成宏商店的老板一樣，覺得麻煩，卻無力搭上互聯網的順風車。
“這是一個巨大的被忽略的市場。”芮赟再回憶起這段時，臉上仍掩藏不住那種興奮感。
基于此，2015年1月店達上線了在線訂貨功能，小店家打開店達客戶端就可以在線補貨，平臺上SKU覆蓋80%的消費品。
店達的切入點與鋅財經曾經報道過的線下母嬰小店，海拍客極為類似，只是海拍客成立初期趕上“海淘”的紅利，“教你賣海淘產品”對母嬰店老板娘來說是致命的誘惑，而賣快消品的店達當時沒有這樣的優勢。
然而，靠著比傳統渠道價格更低的爆款產品紅牛作為切入點，店達的擴張速度非常快，當時店達為了拓展蘇州，組建了四個團隊共40多人。
在蘇州，地推團隊通過紅牛爆款，一次又一次地拜訪商家，說服其安裝店達的app。第一天就推了530多家店，7天一共推了3000家小店。
這樣的快速擴張背后蘊藏著一個問題：靠低價獲得的用戶，粘性如何產生？當你不能夠持續提供更低價格產品的時候，客戶憑什么還要從你這里進貨？
回過頭來看，路徑越清晰的生意就越透明，透明就意味著沒有利潤，而這些小店里賣的快消品，實在太透明了。
對于“利潤太低”這一點，芮赟也直言不諱：我們現在為什么講效率？就是因為利潤低啊，稍不注重效率一兩個點就沒了。
我們是美團+京東，既要空中打擊，又要做地推
店達遭遇的困難，非常得“立體”。
做B2B就像在紅磡體育館里唱歌，你的四面八方都是觀眾，360度都是需要解決的問題。
這意味著店達成為了需要鏈接品牌商、經銷商和店家的平臺。上游要有足夠豐富的商品品類，中間需要靠譜的物流配送，下游則需要超強的地推能力。
芮赟打趣地說：“我們做的是美團+京東，既要空中打擊，做廣告、做背書，又要做地推，跑一家一家小店的去推貨。”
“這是最苦逼的活。”芮赟笑了起來，他自己就曾經是最大的地推。
2014年末，芮赟剛從中科院研究員的身份離職，創辦了店達。“一開始連經銷商在哪兒都不知道。”
芮赟和另一位聯合創始人，在最初什么都沒有時，倆人直接跑到常州當地的批發市場，拿著現金去買商品，以保證平臺上有東西賣。
對廠家來說，接受店達這樣的B2B平臺意味著，需要打破完善的經銷商渠道，去放任一個還沒多少體量的新渠道翻江倒海，憑什么？
農夫山泉杭州區代理商告訴鋅財經說：“對廠家而言，產品的生命鏈就是價格體系，區域保護。發展比較成熟的廠家最關心并不是銷量，而是不亂價、不倒貨、不沖貨。”
“我見過曾經一家B2B平臺為了做銷售、為了拿融資、做數據，利用商品的區域差價到處去倒貨，直接沖擊了本地的市場，把一個廠家在當地的經銷商價格盤子給沖壞了。”
“這對品牌方來說有可能是致命的打擊。”
然而到了今年，芮赟卻明顯感受到了各品牌方開始擁抱B2B電商的趨勢。
6月，某酒商互聯網事業部總經理跑到上海店達辦公室，找芮赟聊了幾個小時，并且邀請他年前去趟黃石，與董事長碰面聊聊合作的模式。
然而，再回想起以前在常州，完全是另外一番光景。
芮赟曾經找到某酒當地經銷商談供貨時，對方完全是不理睬的態度，看著酒就明晃晃地擺在店內，對方就是不提供。
模式在變、渠道在變、品牌也在變。
隨著阿里收購大潤發、騰訊收購家樂福，各種新零售模式的層出不窮，傳統品牌商必然會陷入一種恐慌。變革已然無法避免，既然無法拒絕騰訊、阿里的進入，為什么不在他們之外擁抱更多的選擇？
傳統快消品行業，那層錯綜復雜的經銷商利益鏈條，已經開始松動，店達也逐漸成為品牌商們主動擁抱的那一方。
然而，除了模式的痛點外，面對同行業競爭，一樣壓力重重。
根據凱度的數據，全國共有快消品B2B電商平臺71家，其中覆蓋門店數100萬以上的僅有2家，其門店數量僅占不到全國門店數的14%；1萬-10萬的占大多數，達到21家。
為什么近乎壟斷的電商巨頭阿里、京東，在快消B2B領域久久還拿不到大規模的市場份額？
因為B2B是人與人之間打交道，比的是人性。
“快消B2B是個很重的活，大公司并不完全有絕對的優勢。舉個例子，把京東的供應鏈切過來做B端，B2C的合作廠商不一定會合作B2B的業務，因為他們需要保護線下經銷商的利益。如果直接賣給終端店，勢必要與當地的經銷商發生沖突。”
“其實我們都是一樣的，都要去啃當地經銷商這根硬骨頭。”芮赟說完，輕輕地靠在了椅子上。
既然是同場競技，比的就是心態和審時度勢的能力。
對于店達，或者B2B的小玩家，此時確實是個好時機。在B2B這個難跑馬的場子，誰的馬能先跑得出去，誰就先占了位置。
鹽業改革成了店達領跑競爭的機遇。
2017年是鹽改元年，也是行業內公認的過渡之年、混戰之年、跑馬圈地之年，沒了專營壁壘，鹽業市場上，一家獨霸變成了“三國殺”。
2017年，南通鹽業主動找到芮赟尋求合作。
鹽改，成了店達轉型升級，提高利潤擴大規模的救命稻草，與此同時，店達也給鹽業提供了加快市場競爭的工具。
店達提供運營體系和上端供應鏈能力，鹽業用經過多年積累下來，覆蓋到鄉鎮，甚至村的本地化的倉儲物流體系，完成SKU的擴建和產品的分銷。
僅僅合作了4個月，南通鹽業銷售額單月達到千萬，翻了近10倍。
其中的道理很簡單。鹽業的劣勢在于只賣鹽；店達的優勢在于供應鏈和運營工具。兩項正好相輔相成。
店達也由原來的沖鋒槍轉型為軍火服務商，通過收入加盟費、技術服務費以及抽傭的模式獲得利潤。而非，零售領域的差價。
如果這個模式能夠成功被復制，B2B所有的問題和壁壘都會被擊穿。
鋅財經最后問芮赟“算是可以松一口氣了嗎？”
他搖搖頭：“根本沒有輕松。”
“這個行業才剛剛走完三分之一，未來還有十幾年的路，你得不停地往前跑，創業就是這樣，只能永遠生存在恐慌中。”
Q：經銷商未來會被取代嗎？
A：我認為經銷商現階段還是有意義的，短期沒辦法取代。經銷商只為一兩個品牌服務，需要承擔品牌商的打款，比如說預付款等，要幫廠家去墊資、押資金、終端門店的陳列、品牌推廣，這些B2B做不了。
Q：自營就不做了嗎？
A：自營會扎根長三角去擴。比如說之前是江蘇基本上地級市全覆蓋了，那現在要往下滲透，覆蓋下面的縣級市，包括每個地級市。然后另外小店的這個滲透率，覆蓋率要繼續提升，尤其是滲透率。
1.B2B是傳統營業體系或者傳統快銷品公司，像鹽業這樣的傳統企業的必經之路。
2.渠道的變革，到真正變革成熟一般都是比較漫長的過程，B2B領域同樣如此。
