經過2016年的泡沫、2017年的各種探索，許多活下來的企業服務SaaS公司慢慢悟到了什么。SaaS公司的本質仍然是服務，尋找正確的客戶，提供高質量的服務，通過較低準入價格，讓用戶能夠在下一個付費周期完成付費，不斷累積活躍付費用戶從而提升營收——這就是SaaS生意的本質。
這個聽起來跟小區旁邊的理發店很類似。即便周圍只有寥寥幾家理發店，能夠讓理發店脫穎而出的，最終仍然不是價格、門面裝潢等這些顯而易見的因素，而是手藝、服務等這些更為長期的東西。
如同大多數服務行業一樣，一旦邁過成本拐點，SaaS公司就很難死掉。這個階段反而是難受的，尤其是胸懷壯志的創業者，更有尤其是當前這個泡沫飛滿天的時代。你累得要死，做了一個年增長30%-50%的SaaS業務；結果隔壁的區塊鏈創業者拿著畫滿誰都看不懂的公式就拿到幾千萬，發個代幣就換回幾萬個以太坊。上哪兒說理去。
在我看來，這正好是企業服務的機會。事實上，我認為喧囂越大，對于天生比較慢的企業服務而言，越是利好。2018年可能是對企業服務最有利的一年。沒有了喧囂，放下對熱錢的渴望，老老實實找客戶、提供客戶價值、改善留存，是2018年的主旋律。同樣，對于不斷提升國力的中國，有機會利用人民幣的杠桿，進行海外拓展，也是一個不錯的嘗試。
《跨越鴻溝》這本書對于不同階段的市場做了區分。它提出，早期市場、成熟期市場的做法是完全不同的。在金數據的工作過程中，我們明顯也感受到了這一點。服務前1000個粉絲，和服務1000個商業客戶是完全不同的做法。前者需要情懷，后者需要機制。前者可能來自自有網絡，后者則需要更為科學嚴格的獲客機制。
在當前時代下，在線獲客流量價格被拉得很高，潛在目標客戶的注意力被公共事件極度占據。北上廣的職場客戶，可能還會在周末事件參加各種個人能力提升的聚會，這給廠家帶來了一些機會；在二線城市，這些好不容易下了班休息的客戶，你很難將他們組織到一起。這給獲客帶來了挑戰——但也正好，可以塑造新的競爭力。
獲客能力有多么重要？對于低單價的SaaS業務而言，這可能是僅次于留存能力第二重要的能力。2018年，首要考慮的，是擴大客戶規模，不僅從數量上，也需要從行業類型上。
許多SaaS的創業者是技術出身，喜歡找TMT領域的早期用戶。這固然能夠在早期通過個人口碑獲得一部分客戶，但從我的觀察看來，這部分流量通常很快會干涸。盡早向業務領域進軍——確切的說，盡快向業務人員，那些沒有你的軟件就很難開展工作的人員進行拓展。在獲客方面，這是一定要走的一條路。
淺層的業務價值很容易被收割。2017年釘釘和企業微信兩個神仙打架，不知讓多少做著CRUD軟件的廠商難過。但這是遲早的事情——事實上，正是因為這類軟件實在太多了，才給了平臺類廠商收割的機會。
淺層價值在2018年會更難過——那些做著簡單的OA軟件，打卡，日報，簡單的項目管理等等。深層業務價值會被刮目相看。舉個例子：一個針對餐飲行業的打卡排班算工資系統，就比一個通用的打卡系統要有價值得多。對于餐飲等這類勞動力密集型行業，服務員上班時間就是整個業務流的一部分。這個系統能否起作用，在客戶的財務報表上也能夠體現得很明顯。
業務價值的發現需要時間——這也許是SaaS公司唯一不缺的東西。它很難在表層被發現。2018年，也許你需要更多地跟你的客戶促膝長談，發現你的軟件如何撬動他的業務，他的獨特痛點為什么只有你的軟件能夠解決。放棄將問題抽象化、平臺化的想法——正好相反，你應該極度的具象化，讓客戶一看就懂。
關于整個世界的運行原則，或許一兩句話就能說清楚。可是那樣的話，這個世界就不像現在的這樣有趣。軟件也一樣，抽象、通用的描述，交給學術去研究好了；當軟件被呈現為價值的時候，一定是具象的——或許這就是你的軟件做得比別人好、架構比別人完備、設計比較好看，卻賣不過別人的原因。
前些日子聽說一個做文檔管理的產品，跟著一帶一路的機會賣到了非洲的許多國家。雖然最終還是國家買單，但至少提供了一個低成本出海的機會。與其他產品出海不同，SaaS軟件幾乎不需要太多考慮客戶的不同，職場的工作都是很類似的。當然如果要做薪資、財務之類的另當別論，但在更廣泛的企業服務范圍內，機會還是很多的。
在全球云服務支出排行榜中，美國、日本、中國列為前三；在班加羅爾，你只需要付出一半的薪水就能找到跟北京一樣好的程序員；由于互聯網接入、計算機教育等原因，還有許多地方仍然在使用昂貴的定制軟件。花些時間研究，很可能你會發現一個幾乎沒有什么敵人的戰場。
打江山易，守江山難。辛辛苦苦找來一個客戶，一個付費周期就離開——沒有什么比這更讓人難過了。《什么是客戶成功》意味著傳統的打圍大客戶的方式是不行的，你需要更為冷靜和客觀的觀察，與時俱進，始終幫助客戶獲得成功。仍然拿理發店的例子——玩剪刀玩得再帥，客戶頂著不合適的發型出去，終是枉然。
