1 陪創業者成長
不惑創投中的不惑源于論語里的“遇事明辨而不疑”，這和做投資和創業一樣，因為做投資和創業都會不停遇到事情，要不停去明確判別它。
我們投資兩種公司，一種是種子輪、天使輪公司，陪它慢慢跑到B、C輪，成為行業領袖。我們投找鋼的時候這三個創始人還沒有從上一家公司辭職，公司都沒有成立。投水滴的時候，也基本只有創始人沈鵬一個人。我們也投一些成長期的項目，基本是B、C輪的時候，B輪的時候能夠明確判斷出來是行業的領軍公司。
在美股上市的國內2B企業數以百計，國內最近幾年跑出來很多B2B的龍頭公司，都在獨角獸和接近獨角獸的級別。最典型的是找鋼網，2012年投找鋼的時候，B2B、在線交易這些概念都沒有。這5年，估值從3000萬到了150億，漲了500倍，成為行業里的龍頭公司。找鋼孵化了一個找油，現在到了5億美金的量級，在油品領域成了一個準獨角獸。我們天使輪投資的宜花、款多多最近也都完成了C輪融資，其中款多多今年開始就有小幾千萬級別的贏利。
因為天使投資太苦了，所以PE的一個哥們兒笑話我們說，你們做天使的，3000年一開花，3000年一結果。我想想也是啊，確實很苦，我們陪一家公司從零干到比較大的體量，需要很大的耐心，陪伴很長的時間。
2 對標美國市場，中國B2B處在嬰兒期
美股上有很多公司是IPO之后長期增長的B2B公司，股價基本都是5年10倍的節奏。我們也對標美國企業也做投資，比如汽車行業、食材行業。
汽車配件行業為例，美國前三大公司加起來的銷售額在市場占比大概在30%左右。美國食材行業龍頭這一家占到整個美國石材流通領域的30%。基本上可以得出一個結論，美國B2B的龍頭企業未來可以占到市場額30%左右。
對比美國和中國，其實中國B2B在嬰兒期。為什么叫嬰兒期？目前，康眾汽配還不到市場占比的1%，單月銷售額2個多億，但交易規模已經是很大體量了，而且是盈利的，所以未來空間會非常大的，而且上市之后會持續增長，B2B投資通常是一個比較穩健的投資。
3 2B企業從1.0的撮合交易到3.0的數據驅動運營
我們這么多年看 2B的企業，走過了好多階段：
1.0階段撮合交易。很多撮合轉成了自營，這并不是找鋼的模式在當時做錯了。放到2012年歷史去看，那個環境下，全國各地有數以萬計的鋼販子在炒貨、倒貨。找鋼成立之后，鋼貿商批量倒閉了，這才有后面全行業信息覆蓋。現在很多公司切入市場，就直接切自營。
2.0是倉配一體化。后面最終走向了數據驅動運營的3.0階段。2B的企業，首先是規模優先的市場競爭，對品類的了解程度就非常重要，你是標品還是非標品都可以起量，我們既投過標品（鋼鐵、塑料），也投過非標品（宜花、款多多）。
4 2B行業終極壁壘：重構整個流通環節
快銷行業做到50、100億，對可口可樂廠沒有什么影響，對上游沒有什么定價權。鮮花花材做到50億，全行業是絕對的龍頭了。
原有的流通領域里，很多經銷商非常強。舉個例子，像茅臺這樣的一個流通領域，本身已經做到非常強的全國性架構和鋪設。再比如說可樂，經過多年的發展，本身的渠道鋪設是非常高效的。新的創業者進去，起步相對比較困難。
這就需要創業者找到一些新的玩法去構建新的生態體系。一些原有的行業里面做得沒有那么好的，或者說是被行政壟斷的一些行業，沒有什么市場競爭的創業者進去，這時候起量速度超乎所有人的預期。
我們投的是新興供應鏈，并不是投傳統貿易商。首先這個行業空間必須是巨大的，新的創業公司通過一些新的玩法，覆蓋全行業，拿到全行業的數據，通過這些數據來指導上游生產，指導下游運營。
C端補貼是為了培養用戶習慣，B端補貼基本屬于找死，因為這個市場實在太大了，沒有任何VC可以補得起。
而且B端的決策特別理性，不會情緒性消費，都是計劃性采購。這種補貼在這個行業基本無效，通過刷單的公司，即使刷成獨角獸，都紛紛倒掉了。
復購也是B2B比較重要的指標，而2B的復購比2C更難，因為小B更精明、更理性、更專業。
獲客成本對2C是非常重要。我們投資2C的時候，很多是看你有沒有大規模低價獲取用戶的能力，而看2B的時候，我們不看。因為全行業小B可能就10-30萬家。只要你的服務有價值，獲客成本都可以被忽略。在配送環節，很多時候配送人員扮演了BD的角色。
2B行業終極壁壘是通過一大堆新的玩法，比如技術、數據、金融，去重構整個流通環節。終極目標是我賣這么多錢，還是賺錢的。新來的競爭對手賺很低的錢，進來就是賠錢的，重構成本非常高。
宜花已經做到了，其他所有家花材的供應鏈成本每一束是10元，宜花做是5元多，損耗也從35%降到了不到5%，就差這么多， B端做到了極致供應鏈之后，低價高效就是這些公司的壁壘。
IPO之前，不需要做到全國性的，一個區域做得很強就可以IPO。一個領域可以出現很多家上市公司，在美股已經完全證明了這一點。
5 利用2B供應鏈強項，獲取消費2C市場競爭力
我們從供應鏈開始投，投了一堆行業里面的龍頭公司，逐漸開始往消費轉。因為很多供應鏈的強項，也是可以幫助到企業2C的時候，獲取非常強的競爭力。典型像衣樂倉，是一個尾貨的供應鏈，只不過我們用B2B2C的模型做了2C，去獲客。這家公司也是我們去年3月份投的，估值到現在漲了160倍，最早我們非常少的錢投了，第一輪50萬人民幣占了10%。
其實要做成一件事和我們第一輪給他多少錢沒有任何關系，像騰訊這樣再偉大的企業也是靠50萬人民幣做起來的。很多時候大家千萬不要迷信資本，我們只是順風搭車的，并不是決定戰爭命運的人。
我們在消費領域投了大量公司，底層邏輯是通過供應鏈的強項，獲取 2C的核心競爭力。一開始做 2B的婚禮云，后來轉型做了2C的有喜事，是婚慶行業的新型連鎖，因為其打造的云端共享設計SAAS，及極致高效供應鏈服務，用2.8萬就可以達到傳統婚慶公司7-8萬的婚禮效果，轉型以來公司已經連續4月每月翻倍，收入規模一舉超過行業里最大的公司，并且在第四個月完成了全公司的單月盈利。打造好獨特高效的B端供應鏈之后，做2C的時候就有非常強的競爭力。
