萬億生鮮賽道上，生鮮B2B是一股不可忽視的力量。
生鮮B2B興起于2014年。該年6月，獨角獸美菜網的上線成為標志性節點，在它之后，果樂樂、鏈農、宋小菜、有菜等生鮮B2B平臺相繼成立。
2017年，以永輝彩食鮮、地利生鮮為代表的傳統零售企業入局生鮮B2B。與美菜網服務餐飲客戶的定位不同，彩食鮮和地利生鮮等瞄準政府機關、企事業單位、學校醫院等機構的食堂采購和中小型零售商。
2018年，生鮮B2B戰事升級。1月份，京東新通路宣布進軍生鮮領域，推出一套集食材供應、食材認證、菜品研發和門店服務于一體的綜合性解決方案；3月份，美團點評對餐飲B2B業務進行人事調整，頗有大軍壓境之勢。
與此同時，美菜網獲得新一輪4.5億美元融資，總體估值達到28億美金；運營不到一年的永輝彩食鮮通過財報披露，生鮮B2B業務營收突破10億元，成為其業績報告中亮眼的一筆。
生鮮B2B炙手可熱。然而《第三只眼看零售》與一些生鮮B2B平臺操盤手、生鮮店經營者、下游商戶以及資本界人士交流發現，這個看上去熱鬧非凡的模式正陷入一個悖論：
生鮮B2B下游客戶多為“小B”商戶（大多數是夫妻老婆店），這是海量群體，也是互聯網企業所看好的巨大入口，但“小B”客戶缺乏忠誠度、對性價比的過度追求使得B2B平臺很難在它們身上賺到錢。
換言之，生鮮B2B的主流客戶和優質客戶并非同一群體，這種割裂感將成為生鮮B2B做強做大的天然障礙。
是故，對于B端顧客的定位和取舍，將成為生鮮B2B平臺的主要分界點，比如美菜網瞄準的是個體餐飲企業和菜店、宋小菜瞄準的是農貿市場、彩食鮮瞄準的是“餐廳+醫院+監獄+教育+電力+銀行”等“大B”客戶。
生鮮B2B誕生的使命是推動農產品流通渠道變革，甚至有人將它比作農產品批發市場的“掘墓人”。《第三只眼看零售》通過采訪發現，生鮮經營異常復雜，“理論上正確”的生鮮B2B模式需要克服諸多現實難題，可謂道阻且長。
菜東家創始人馮毅有一次在鄭州出差時看到了讓他大開眼界的一幕：他所服務的一位餐廳老板手機上安裝了包括美菜在內的8款生鮮配送APP——手機下單，送貨到店，平臺抽成。
“這位老板每天最關心的事情就是比價，上述8款APP中，誰家某款商品搞活動就訂誰家的貨。除此之外，其余的商品都由他的親戚從批發市場采購”。馮毅告訴《第三只眼看零售》。
作為一家生鮮配送軟件供應商，馮毅一年下來經常接觸到類似的“小B”商戶，而它們也正是美菜、果樂樂、鏈農等B2B平臺的主流客戶。“小B”商戶對平臺的忠誠度低、對性價比要求高，這使得生鮮B2B很難在它們身上賺到錢。
馮毅舉了一個例子。南昌某電商平臺孵化了一個類似于果樂樂的生鮮B2B項目，上游向批發市場、基地采購水果，下游配送至南昌市區及周邊的個體水果店，中間收取五個點作為平臺費用。假設一家水果店每天采購3000元的水果，它需要交給這家B2B公司的費用為150元。
“你顯然低估了夫妻老婆店對于賺取每一分錢的原始動力，每天的配送費只要超過100元，店老板可能會自己辛苦一趟去批發市場采購，讓這100元落入自己的口袋。因此，某些B2B企業提出讓店老板睡到自然醒的口號并不能打消他們節省100元配送費的念頭”。馮毅表示。
另一方面，5個點的平臺費用并不能打平生鮮B2B運營過程中的配送、分揀、管理、場地以及損耗費用。據馮毅測算，這家生鮮B2B平臺上述費用加起來至少要十個點。這意味著，該生鮮B2B項目每一單將近補貼5個點。據悉，該B2B平臺最終做到日銷售額超過十萬元，但因后期沒有資本注入而宣告失敗。
見微知著，上述瞄準“小B”的生鮮B2B平臺共同的問題是：把農產品當成了工業品來賣，用靜態思維來解決動態的問題，從而低估了其經營的復雜性。
《第三只眼看零售》認為，生鮮經營容易陷入兩個誤區：一是想當然認為生鮮規模就一定經濟；二是想當然認為生鮮產地直采就一定有價格優勢。一些外行人士沒有領悟到上述兩點，貿然入局生鮮便容易掉落這個思維陷阱。
一、生鮮規模就一定經濟嗎？未必！由于復雜的供求關系，除了荔枝、山竹等集中上市，短期內需要消化的個別品類，以及豬肉等工業化程度較高的單品具有規模效應之外，其余的生鮮品類到達一定的量之后，規模效應便不再顯現。
甚至在個別情況下，還會出現“規模不經濟”的現象，即采購端的大量需求反而抬高了生鮮價格。舉例來說，今年4月份榴蓮行情走高，業界有一種說法是這與阿里在泰國大量收購榴蓮有關系。
二、產地直采就一定有價格優勢嗎？未必！與工業品不同，生鮮價格體系復雜，產地價格與市場價格經常出現倒掛的現象，即市場反而低于產地價格。
“理論上來講，產地直采是有一定的價格優勢。但實際運作下來，這個價格優勢至多在3-6個點之間”，首航超市一位生鮮負責人告訴《第三只眼看零售》。永輝相關負責人也曾經表示，外界傳說永輝生鮮供應鏈很強大，但事實上它比行業平均水平領先也就只有三個點。
既然產地直采并不能有絕對的價格優勢，為什么很多零售企業都在推行產地直采。這是由于，產地直采能夠更好地把控品質。因此產地直采對于零售企業來說，品質保障的意義大于價格優勢。而在實際操作過程中，零售企業往往是產地直采與批發市場采貨相結合，從而達到綜合最優。
了解了上述客觀事實，一些生鮮B2B的邏輯就顯得相當可笑。生鮮B2B平臺在向資本講故事的時候說，它們正是由于擁有大量B端用戶，可以向上游產地直接采購甚至進行訂單農業，從而壓縮流通環節，釋放出的利潤空間正是生鮮B2B的利潤空間。
因此，當這種“理論上的正確”遇到了生鮮經營過程中復雜的實際情況，便造成了大量生鮮B2B的艱難現狀。回顧生鮮B2B模式，從2014年至今，除了幾個頭部企業不斷獲得融資之外，幾乎沒有生鮮B2B企業宣稱自己跑通了模式。
那么，生鮮B2B是個偽命題嗎？當然也不是。到目前為止，包括美菜網、蜀海供應鏈、彩食鮮在內的多家領先企業都在力挺這種模式。
《第三只眼看零售》梳理發現，涉足生鮮B2B的企業大致分為三類：
一是美菜網、宋小菜等擁有互聯網背景的創業項目。比如美菜網創始人劉傳軍原來是窩窩團聯合創始人；宋小菜創始人余玲兵原來是淘寶農業電商、淘寶特色中國館創始人；此外，餓了么旗下的有菜平臺、京東新通路以及美團旗下的餐飲B2B平臺等都有強大的互聯網基因。
上述生鮮B2B平臺，無論是自營的重資產模式亦或是撮合交易的輕模式，它們共同的特征是對銷售規模和用戶數量的追求是第一位的，這也符合互聯網企業的擴張特征。此外，它們的故事符合資本對于企業指數級增長的追求，也因此容易受到資本追捧。
二是彩食鮮、蜀海供應鏈等傳統企業裂變而來的供應鏈公司。與互聯網背景的生鮮B2B企業不同，它們深知生鮮經營過程中會遇到哪些“坑”，從而進行有效規避。比如彩食鮮瞄準的是“餐廳+醫院+監獄+教育+電力+銀行”等“大B”客戶；而蜀海供應鏈服務的是擁有三家門店以上的餐飲連鎖企業。蜀海供應鏈總經理龔力曾明確表示，“小B”客戶服務成本太高，不是蜀海的主流客戶群。
三是諸如錢大媽、誼品生鮮這樣的企業，它們雖然沒有打著生鮮B2B名號，但卻行的是生鮮B2B之實。它們的特征在于，除了商品供應之外，還進行商業模式和門店管理的輸出，從而為創業者提供一整套解決方案，有點類似于生鮮領域的美宜佳。舉例來說，錢大媽的后臺供應鏈就相當于一個B2B企業，它通過優化整條供應鏈可以獲得8個點的毛利率，而伴隨著前端加盟商的不斷擴大和配送效率提升，供應鏈后臺的利潤率還可以繼續提升。
綜上所述，在《第三只眼看零售》看來，生鮮B2B這個模式未來必定有一席之地，它最終歸結到兩條路上，專業化與規模化的選擇。當然，二者沒有絕對的界限，專業化到了極致會走向規模化，而規模化到了一定程度也會向專業化延伸，二者殊途同歸。
就上述企業而言，諸如彩食鮮、蜀海供應鏈、錢大媽等走的是專業化之路，它們看重產品的深度，比如半成品加工、供應鏈延伸以及門店精細化管理是它們發力的方向，從而有效黏住客戶。
而美菜網、宋小菜等具有互聯網基因的B2B平臺最終走向規模化擴張。銀河系創投合伙人蔡景鐘認為，美菜網的機會點在于它跑過了所有的競爭對手，目前已經成為行業獨角獸。
“雖然面向‘小B’的模式有瑕疵，但只要它的市場占有率是第一位的，再加上資本不斷投入，最終還是能跑通模式。”蔡景鐘表示。
“不過美菜網最大的競爭對手也出現了，那就是美團。兩家企業在北京、上海等城市已經打起了價格戰，未來鹿死誰手還未可知”。蔡景鐘告訴《第三只眼看零售》。
