在零售業正在經歷革新的當下，品牌商必須開始有所作為，將轉型理念內化作轉型能力，將轉型能力轉化為實際行動，通過數字化變革，真正實現“以顧客為中心”。在由錦囊專家、首席數字官聯合主辦的“2019中國數字企業峰會”上，畢馬威數字化服務合伙人毛健，發表題為《重塑數字化增長——中國零售數字化力量洞察和未來展望》的主題演講，并與現場300位企業數字化轉型創新實踐者深度交流。
毛健在演講中談到，中國傳統零售企業中的卓越品牌均不斷加大在數字化能力建設上的投入，以滿足持續變化的顧客需求，科技運用已經幫助這些企業更加聚焦顧客體驗，并在創新營銷和產品以及提高無縫安全交易上起到了很關鍵的作用。還有很多企業仍然沒有實現有效的數字化營銷和顧客體驗的真正提升，數字化的敏捷供應鏈、彈性組織、數據和技術平臺能力方面相對還很弱，這些能力建設將是不可回避且需要逾越的巨大鴻溝。中國零售數字化變革將進入深水區，能力內化、人才激勵、利益分配、權益糾葛、體制機制等成為變革中不可回避的問題。
以下內容根據毛健在“2019中國數字企業峰會”現場的演講整理而成：
畢馬威數字化服務合伙人毛健
圖片來源：首席數字官
零售數字化，不是單純的企業信息化升級或增加電商渠道，而是零售企業通過數字技術、業務和經營管理的深度融合，圍繞顧客重構整體價值鏈和生態體系，基于數據流的加速傳遞、價值深挖和創造的良性迭代循環， 逐步建立“一切業務數據化”到“一切數據業務化”，再到“一切業務用數據說話”的能力，驅動企業增長模式的重塑。
回答：畢馬威2018年環球高管訪談顯示，顧客的結構性變化以及創新型商業模式的涌現已經成為亞太區企業所面臨的最大的挑戰。在這兩大挑戰下，零售商需要重新思考自己的商業模式和定位，建立起以顧客為核心的商業運營體系，從而在這變革狂流中保持自己的競爭力、屹立不倒。
更多延展：
2019年整個零售行業變現出七大趨勢。跟2018年五個趨勢相比， 2019年最大的變化，更多偏向于研究客戶。
圖片來源：毛健演講PPT
我重點將幾個方面，體現在以下幾個方面：
第一，從“我們”到“我”。也就是說對客戶個體的研究、對客戶個體本身的需求，會越來越突出。
第二，消費者對價格通情達理。我們很多零售客戶、專家及咨詢機構，一直認為零售行業一定是把最好服務以最快速度和最低價格給到客戶。這個一定對嗎？企業成本結構如何支撐最好的服務、最好的商品、最快的速度和最低的價格組合？事實上，不是所有消費者對價格需要追求最低化，品牌溢價和高價格才能支撐起高服務體驗。
第三，有數字意識的消費者將逐漸崛起。尤其體現在90后，對商品的第一意識是拿手機掃一掃二維碼。從商品角度看，我們依然把很多商品當成商品在賣，而不是當成一個很有效的數字化觸點。這一點很可悲。
畢馬威對全球CEO的調查結果顯示，CEO面臨著三個方面挑戰：第一個變化是消費者的變化，又被叫做“新消費者”；第二個變化是傳統企業離技術越來越遠，因為技術按照指數型方式在向前演進，但傳統企業認識技術的過程是直線型的，二者間的剪刀差越來越大；第三，新模式創新層出不窮，無法預知競爭者從何而來，及以何種模式出現。
這三個方向的變化導致CEO面臨的最大挑戰是未來的不確定性。這種不確定性，導致了企業無從尋找新的增長動力，以及利用技術去賦能自身效率或新增長時，不知道從哪里下手。
首先，從消費者的角度來看，數字技術重塑消費者體驗，主要體現在六個方面：互聯性的、明智的、理性的、自主的、個性化的、脆弱的。做任何技術或者業務部署，圍繞著消費者本身的這些變化，就沒錯。
圖片來源：毛健演講PPT
另外，從技術角度來看，新技術演進層出不窮，不用懼怕說未來很多技術對我們本身會有多大的沖擊，傳統企業需要踩準節拍，很多傳統企業已經開始和高科技企業通過合資的方式進行新技術引入、內化和支持具體的業務工作。
圖片來源：毛健演講PPT
第三，從創新模式角度來看，零售消費行業的未來，新技術最應該賦能的是人貨場鏈接關系，而不僅僅是人貨場。零售1.0 B2C模式的核心是產品，關注產品價值；零售2.0 C2B模式的核心是渠道，關注流量價值；零售3.0 C2b2B模式核心是消費者，關注顧客與產品和服務供應鏈、生態系統的鏈接價值；零售4.0（CXC）2B模式的核心是鏈接，關注動態自治的社交群體和生態品牌的鏈接價值。而演化的的核心規律是與顧客的觸點越加碎片化、近身化和價值化，各觸點深刻的融合到顧客的每個生活和工作場景中，而且觸點的價值創造自身閉環作用愈加凸顯。
圖片來源：毛健演講PPT
以拼多多為例，打破常規團購模式，通過社交進行裂變推廣，成為社群電商獨角獸。拼多多新模式快速迭代，使得獨角獸成長周期不斷縮短。這也就意味著，商業模式迭代提速，新進入者瞄準零售商痛點提升差異化服務，獨角獸出現頻率顯著提高。
如何吸引顧客？如何留住顧客？在零售行業正在經歷革新的當下，品牌商必須開始有所作為，將理念化作實際的行動，通過數字化的變革，真正的實現“以顧客為中心”。
回答：卓越品牌均不斷加大在數字化能力建設上的投入，以滿足持續變化的顧客需求，科技運用已經幫助這些企業更加聚焦顧客體驗，并在創新營銷和產品以及提高無縫安全交易上起到了很關鍵的作用。還有很多企業仍然沒有實現有效的數字化營銷和顧客體驗的真正提升，數字化的敏捷供應鏈、彈性組織、數據和技術平臺能力方面相對還很弱，這些能力建設將是不可回避且需要逾越的巨大鴻溝。
更多延展：
很多零售企業的數字化能力建設真的做的很好嗎？并不是。
畢馬威提出了零售數字化轉型框架“智鏈企業”，里面一共是八個大指標，四十個分指標。畢馬威零售數字化轉型核心框架，旨在幫助零售企業實現以顧客為中心的數字化轉型。
圖片來源：毛健演講PPT
中國的絕大多數零售企業均認識到數字化的不可逆趨勢，均在進行不同程度的努力，有些零售企業起步較早，或重視程度較高，或對自身通過數字化要達成的目標認知比較清楚，有些則相反。畢馬威把零售數字化建設過程分成五個階段：Explorer探索者（嘗試探索）、Player應用者（淺層應用）、Manager管理者（深入掌握）、Driver驅動者（體系成熟）、Reshaper重塑者（生態賦能）。
圖片來源：毛健演講PPT
我們根據零售數字化轉型框架“智鏈企業”四十個分指標對中國60多家傳統零售企業定量調研、定性訪談和聚焦溝通，評測出的結果是，中國零售數字化能力仍處于淺層應用階段，“實用拿來主義”階段后，中國零售數字化變革將進入深水區，能力內化、人才激勵、利益分配、權益糾葛、體制機制等成為變革中不可回避的問題。
圖片來源：毛健演講PPT
著眼未來，傳統零售企業需要重點數字化的“一個目標”即關注創造增量價值，將顧客深度運營、重新定義貨和場、以及促進跨邊拉動效應作為“三大抓手”；從產品、顧客、交易和供應鏈四個角度構建 “四輪驅動”，加快構建技術平臺和內部組織能力“兩層地基”；并積極通過推動數據分析能力和外部生態合作體系升級，打造“雙向支柱”。
“一個目標”：改變增長方式，將從渠道和商品出發，轉向從“人”顧客全息洞察出發，重新設計和布局多元化“貨” 和“場”，通過“人-場-貨”的高效匹配重塑增長方式，創造增量價值。
“三大抓手”：1）基于顧客全鏈路，從總量、深 度和活躍度等角度深度運營顧客；2）數字化時代下，“貨”的定義 已經模糊，增加了更多服務內容，更多碎片化的觸點出現，線上線下更加一體化的“場”需要被重新定義；3）從平臺角度思考，從需求端對供給端形成跨邊拉動效益，尋求生態化的數字化共生，共同創造和滿足顧客體驗?！八妮嗱寗印保簞撔庐a品、價格和營銷、顧客體驗為中心、無縫安全交易、敏捷供應鏈和運營四個動能驅動“人-場貨”高效匹配，促進需求端的同邊效應，拉動“研-產-服”供應端的資源供給和生態合作體系構建。
兩層“雙模”地基：從原有緊耦合的信息化系統，拓展升級為數字化平臺與傳統信息化平臺并存的“雙模”方式，支持“人-場-貨”三要素的邊界拓展、及更加豐富、立體和多元化的高效同邊匹配方式。在業務、運營和IT部門內培育和引進數字化人次，由公司統一的數字化領導辦公室統籌推進數字化建設，“雙?！狈绞礁焖俚姆磻袌鲎兓?，并在內部形成資源和能力協調。
雙向“雙模”支柱：增強數據分析驅動“人-場-貨” 的數字化和高效同邊匹配，充分挖掘企業內部數據價值，進行直觀判斷，并融合外部更廣域大數據對高效同邊匹配過程和可能措施進行智能判斷。在原有的商品供應商的基礎上，拓展更多的流量、數據、技術、模型和硬件，以及對應顧客需求的更多的服務和產品生態合作伙伴，共同融合創造和滿足顧客體驗。
回答：在思考如何面對之前，需要思考的核心問題應該是：顧客想要什么？無論是渠道商或品牌零售商、初創企業或成熟企業、發達國家或新興國家市場、線上或線下，將是中國實體零售行業未來永恒的話題。
這個問題的答案會在未來五年要復雜更多。這個問題之所以如此重要，是因為顧客需求幾乎每個方面都已經改變、正在改變，并且在未來五年將發生更大變化。這意味著：商品、供應鏈、渠道、營銷和交易方式等將會面臨日新月異的改變。一系列新興技術，特別是物聯網、大數據和人工智能，將幫助中國實體零售企業重新聚焦和重新定位，而可預期的是，中國實體零售企業將依托良性協同的生態體系，和生態伙伴共同回答“顧客想要什么？”這個問題。
更多延展：
零售消費企業未來目標是打造“智鏈企業”。智鏈企業，就是透過數據和技術力量構建消費者與品牌的高效鏈接，重塑增長方式，創造增量價值。
圖片來源：毛健演講PPT
打造未來的數字化“智鏈企業”，首先需要利用生態圈提供卓越客戶體驗，其次是構建賦能和孵化創新業務的能力平臺，重塑增長方式；第三是打造內部充分融合的協作模式，通過數據賦能進行服務和業務重塑；第四是構建與生態合作伙伴的 “數字化共生”，構建跨平臺的技術融合、數據互通和資源互換機制。但這里有個幾乎一票否決的因素，即組織變革，即使消費者體驗、增長方式、業務重塑、數據賦能和數字技術驅動能力打造再完美，沒有便隨的數字化組織變革，沒有持續進行能力管理和迭代的運營團隊，沒有持之以恒的人才引進機制，所有技術投資和業務創新會僅僅是曇花一現，不會為企業留下任何價值。
因此我們提前布局未來五年，需要關注以下六個關鍵點。
圖片來源：毛健演講PPT
第一：顧客數據質量將成為公司級績效指標。來五年，除銷售收入、利潤、門店數量、覆蓋區域、坪效等財務指標外，顧客數據質量將成為實體零售企業重要的公司級績效指標，其中包括：能被唯一標識的顧客數、可觸達顧客數、日活\月活會員數、會員銷售占比、會員復購率、渠道和觸點覆蓋率、新會員帶入比率、會員單價等等。這些指標衡量了顧客持續運營的實際效果，也是持續進行品類精化調優和供應鏈迭代優化的科學依據，同時這些與品牌高鏈接度的顧客也是未來進行更多創新業務模式孵化和發展的基礎。
第二：關注邊際成本。未來五年，對邊際成本的關注將提上日程，團購、俱樂部、老帶新和社交裂變等多樣化的營銷獲客手段中衡量營銷效果的指標除了有效獲客數和轉化率外，更重要的不是獲客平均成本，而是獲客邊際成本。對于單次活動或階段活動，隨著獲客數量增加，從品牌資產價值增值和顧客裂變傳播的效果看，企業都應該要求投放在單個新增顧客的營銷費用呈下降趨勢；同樣，在實體門店的商品鋪排上，單個品類和SKU的邊際成本也應是呈逐步下降趨勢，基于數據分析，逐步消除或者轉移長尾商品。進行品類精化，將動銷率低、毛利率低、缺乏競爭力的貨品逐步轉移，每個企業都不可能滿足所有顧客的所有需求。
第三：零售價值鏈被數字化重塑將成為必然。未來五年，零售仍將是宏觀經濟不可或缺的重要組成部分。在新的經濟環境和市場環境下，顧客需求更加細分、新技術不斷為實體零售所熟悉和應用、渠道日益下沉、金融服務零售全部環節、商業模式推陳出新、數據資產價值凸顯，整個零售價值鏈被數字化重塑將成為必然。貨架毛利擠壓式的增長方式將被改變，由顧客決定業務模式和技術，樹狀渠道體系將進一步被神經網絡型的渠道和觸點所取代，而封閉的垂直供應鏈將被數字化供應鏈網絡所取代。
第四：“千人千面”基礎上的“千點千面”。未來五年，實體門店的顧客體驗功能將大比例增加。標準商品的交易線上化大幅度提升交易效率，對于體驗類商品和服務，以及顧客需求無直接指向性品類，顧客會有更多時間、更多需求到實體門店體驗身臨其境的感受、無微不至的服務、豐富情感的溝通、面對面的信任感、定制化服務等，依托數字技術，不同門店將根據品類特色、覆蓋區域和所在商圈等差異化特點呈現出多元化和個性化，通過不同觸點吸引來新顧客、服務好來店顧客，門店被裝在“口袋”里帶回家，并且分享和推介給家人和朋友，每個顧客有 “專屬”的服務顧問。
第五：深度挖掘供應鏈價值。未來五年，中國實體零售企業將繼續推進全渠道和業態轉型。一二三線城市零售市場競爭進一步白熱化，競爭的戰火將會蔓延到四五六線城市，不管是繼續修煉內功還是積極提前布局應對競爭，不管是深挖區域顧客真實需求、還是積極利用應對下沉市場區域覆蓋帶來成本劣勢，還是更加分散的區域市場差異化化帶來的管理復雜性，都會更加關注業務和技術的雙輪驅動。線上和實體將更深度融合，積極推進“全場景、全渠道、全品類、全時段、全客群、全數據”的零售新模式，依托數字化手段，瞄準能夠服務好的顧客需求和可以盈利的區域市場，將市場和將采購、研發、生產、營銷、銷售和服務等各價值鏈環節，尤其是供應鏈環節會全部面向顧客，將會為業務運營和管理帶來深層次的改變
第六：搶奪和培育具有戰略價值的技術力量。未來五年，在業務和技術充分融合的背景下，數字化人才和數字人才的搶奪戰將會打響并持續升級，技術力量的高低將決定了零售企業未來的天花板的高度和發展速度，提振技術在零售企業中的地位。將技術部門從成本中心定位釋放出來，和業務攜手成為重塑增長方式、驅動數字化增長的主力軍，滲透和賦能各個業務環節，利用數據的杠桿創造商業價值，不斷地改善服務質量和水平，為顧客提供個性化的服務和極致的購物體驗。
最后不得不提到的顧客利益的保護問題，隨著零售演化的態勢，各類社交電商創新模式層出不窮，但一個問題被一直忽視了，即社會綜合成本。創新商業模式使得企業通過獲客邊際成本下降中獲得收益，但成本轉移角度看，這部分成本其實是轉嫁給了社會綜合成本，即顧客承擔的信息安全成本和社會監管成本，而信息傳播的無邊界性使得社會綜合成本呈指數級上升，政府會持續投入資源進行愈加嚴格的行業監管。在技術驅動下，零售行業和社會監管體系就在收益和資源投入這兩個經濟要素的持續相互超越中持續迭代、演化和進步。
