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作為一家在2018年全國連鎖百強排名第八的企業，物美年銷售規模近500億元，年利潤超過20億元。物美擁有一筆巨大的數字財富：3000萬活躍會員、每年6億交易次數和10億的到店人次，為了充分發揮這筆數字財富，物美從2018年開始進行數據化戰略布局，截至目前已取得了一些成果。
在7月26日舉辦的第二屆中國縣域零售業創新峰會上，北京物美超市總經理喬紅兵針對傳統企業的數字化轉型之路以及物美在數字化方面的探索與成效，進行了《物美集團商業全面數字化實踐》的主題分享，龍商網&超市周刊將其發言內容整理成問答形式。
北京物美超市總經理喬紅兵
「Q：龍商網&超市周刊 A： 北京物美超市總經理喬紅兵」
A：通過一年多的時間，我們越來越認識到數字化背后不僅是一個簡單的算法，最核心是要實現在線，只有在線的數字才是有實際意義的。在今天這個競爭越來越激烈的一個時代，如果每天的經營報表你只能當天晚上看到，我們認為已經跟不上今天商業競爭的步伐了。
我們要求財務報表在每個月31日日結之后必須要出來，而不是說跨過兩天、三天。因為這些數據只有通過互聯網的技術實現在線化，得到一個實際的應用，才能更好地指導所有工作。
我們的現在的員工每天要面對很多問題，比如說困擾大家的高庫存商品、虛庫存商品等，現在每一個物美員工有手機工作臺，這個手機工作臺實現了讓所有的員工任務在線管理，比如今天你的店有五個待處理事項，系統會以任務的形式推送到人，我們能看到這個人任務的完成情況，這就是我們認為的數字在線。
A：對于整體商業全面數字化的應用，我們共總結了幾個在線，基本涵蓋了零售整個領域。我們它們歸成三類：
第一類為會員在線，員工在線、考核在線。這三類都是圍繞人，人必須要做到人員的在線，不僅是需要顧客通過一個APP與移動互聯網發生交互，將他們的需求同步到門店；員工也要實現實時在線，這才能提高運營效率。我一直認為未來尤其是我國零售業的競爭更多拼的是誰的運營效率高，人的實時在線能幫助企業極大地提高人效。同時，我們發現在線的考核更能激發員工的積極性。
第二類是商品和供應鏈在線。這是圍繞商品做的在線。在選品方面，我們用數字化的手段判斷你的商品到底選得好不好？顧客喜不喜歡？甚至商品異常是不是有人管？現在通過物美的系統算計，已經完完全全能夠通過數據推送給門店具體的課組人員。
A：跟大家分享一下數字化的實際案例，這些數據來自于物美的華北區。數字化的前提是實現電子化，實體化的會員卡會帶來很多無效會員，只有電子化的會員系統才能真正幫助我們解決數字化一系列應用。我們現在電子會員占比能夠達到70%，在過去沒有實現電子化之前，我們的會員占比能達到80%，所以還是電子化會員的準確性要更高一些。在會員電子發展方面，我們從2018年7月到2019年6月份，電子會員占比不斷提升，達到了70%以上。
除了會員占比以外，我們還有一個智能購，就是自助收銀，我們大力推動自助收銀的核心目的是實現會員電子化，因為通過商家APP結賬能夠真正捕捉到真實的電子會員的實際信息。
我們非常強調使用自助購進行收銀的比例，有一個考核指標叫智能購占比，現在整體的比例能達到45%，剛剛過去的618做了一個嘗試。我們在北京地區專門針對電子會員消費記錄進行分析，我們調取5月份有消費的會員記錄，把客單價50元以上同時在30天內沒有消費的會員信息抓出來，通過APP向他們推送618的促銷信息。喚醒的結果是：122元的客單價和17萬的交易次數，實現銷售額是2085萬，這是我們的會員電子化。
目前我們已經開展了一些到家服務，北京地區的數據是：線上的銷售占比已經從1月份的10%達到6月份的14%（6月份實際上有618的因素），北京的日均單量在6月份已經平均達到了7.1萬單，這個數據在一年以前是5萬單。線上的客單價是99至100元，線下多業態加到一起的總客單價在48元左右，確實線上的客單價是遠遠高于線下的。線上我們通過系統競選一共上了5000支商品，整體的動銷率是90%。
A：物美的每位員工都有一個手機工作臺，這個工作臺顯示你每天要進行的一些異常處理。比如說減缺，就是說線上的訂單出來之后，檢貨員在賣場檢貨的時候，發現前場是沒有商品的，如果減缺指標高，意味著這家店鋪的營運基礎很差。通過線上業務開展時，到當前北京地區已經突破了7萬單，相當于有7萬個顧客每天都在幫我檢查著我的每一家門店貨架是否缺貨。除此之外還有一系列的異常都是通過任務化的管理給推送到每一個我們的員工。
手機工作臺核心是數據驅動、任務到人、逐級解決、實時響應。當給某一個員工未完成任務時，那么兩個小時之后任務自動升級到經理，兩個小時之后經理還沒完成，任務會升級到店長，店長還會往上升級到區總，最后會升級到我這。從我們的手機工作臺推出來之后，我還沒有接到過真正某一個店，某一項任務沒有完成，推送到我這來的，所以確實提高了我們的工作效率。
物美員工手機工作臺
考核在線：過去零售商都有一個團購部，這個團購部既要負責實物團購的銷售，還要負責儲值卡的銷售。在今年春節我們把任務電子化后，給每一個涉及到團購指標的人一個客戶端，這個人都會有一個二維碼，他在完成銷售任務的同時，需要跟他手機的二維碼進行對照。結果發現原來依托線下的團購人員慢慢轉到了線上，這種考核機制成功把顧客在線上充值的習慣養成了。
接下來，我對團購銷售團隊進行壓縮。5000支的線上商品之所以能夠帶來90%的動銷率、訂單銷售額近100元的客單價，源于精準選品。我們的系統可以自動去診斷你的商品組織結構是不是齊全？此外，還要實現線上線下商品的打通，線上線下的銷售比例在不斷改變。我們調取了去年的618和今年的618期間，護膚品在線上和線下的占比，結果發現線上占比越來越高，這意味著我們需要對于線上整個護膚品的商品結構進行調整調整。母嬰這個分類也很明顯，線上占比越來越高，這一系列的商品特點意味著后期需要調整出一套既要支持線上、又要支持線下的商品結構。
A：現在物美的店鋪既支持到家，也支持到店，還支持To B業務和社區拼團業務，也是同樣用一個供應鏈庫存打通，如果不能實現一個庫存管到全渠道，供應鏈整體的預測效果是達不到需求的。除預測以外，還包括自動補貨系統，實際上就是庫存周轉天數。我們現在的庫存周轉天數是20天，還包括1.5天的DC庫存。
除了供應鏈能帶來周轉提效外，還有一個核心點在前置倉。物美日均線上銷售占比在大促期間能夠達到整體銷售額25%，日常平均會在10至14%之間，很多的店鋪目前線上銷售占比日均能達50%。倉只有快速流轉起來，才能真正意義上實現我們整個庫存周轉效率進一步的提升。對于周轉前置倉的提效，還解決了一個問題。賣場小型化，大家都在提。尤其我們在北京遇到了壓力會更大，賣場越做越小，去年在北京開了55家大賣場店，最大的面積是3500，3500以上的店不再開了。解決這些店鋪的核心在于倉效率的增加，過去一個老店后倉面積比例至少達到20-25%，周轉差一點到30%。現在所有新開店后倉占比達到10%，這10%的面積還有一系列的缺貨率的考核，這才能真正實現周轉前置倉的提效。
我們給店鋪有一個考核指標，叫做后倉整單檢出率，來檢驗門店線上履約能力是否強。這要求門店線上訂單全部都是由后倉檢出，而不是滿場跑去揀貨送，這會影響到顧客到店的體驗。我們后倉檢出率是27%，物美現在給顧客開一個端口，叫全民巡檢。顧客誰都可以投訴，顧客上傳的投訴都會形成工單，未解決的問題會逐級上報。
A：2018年我們提出了整個商業全面數字化，會員的電子化有效節約了傳統的DM；另一方面自主購系統一套4000元，相較傳統的一年節省308萬元。當然最終解決的還是人力成本，我們全年人工成本減少了3150萬元。
原來所有的線上訂單是需要通過人工給揀貨員進行分配，現在全部實現了系統的自動分配，我們的三公里大店2小時達，小店社區店30分鐘達。拼團也在做，最高9480單，最新的數據線上促銷300多個團，最高單量已經到2萬單。
A：我們通過線上線下一體化成功解決了團購的問題。食物團購是每一個零售商會遇到的問題，原來將食物團購做競標時，通常要去加價。現在北京市所有的各企事業單位如果選擇跟物美做團購業務的話，我們通過多點配送系統直接配送到家。剛剛所有的醫院基本都拿下了，過去需要用大車把米、面、油拉過去，還要有一隊人馬跟著分配。現在只需要通過APP，把每一個員工的信息電子化就OK了，直接送到家里。這些變化使我們在北京市場上基本甩開了所有對手，整個團購業務大量都進到了物美。
我想說的是，數字化背后一定是運營效率的不斷提升，提升管理效率、提升運營效率；數字化不斷催生著我們組織架構、管理流程、KPI考核等，接下來我們還會進一步優化架構流程。現在我們在做的事是改變舊的世界，想辦法要讓線下的零售具備線上的管理和運營能力。所有的變革核心還是為了實現我們所要求的，無論是模式最佳、流程最優、效率最高、成本最低、體驗最好、速度最快，它的核心是讓我們的運營更加高效。
