道康寧公司是康寧玻璃制造公司(現為康寧公司)和陶氏化學公司于1943年合資建立的。這一合作，實現了把玻璃由來已久的抗高溫及抗化學性，結合塑料的廣泛應用而生產出來的氫化物材料的夢想。道康寧生產的有機硅產品，通常具有絕緣、防水、潤滑、抗高溫、抗老化、抗化學和生理惰性，以及抗紫外線輻射的特性。這些有機硅存在于多種形式，從液體、凝膠體、油脂、高彈材料，到樹脂等其它一些硬質材料。
道康寧公司提供增強性能的解決方案，滿足全球25,000多家客戶的不同需求。道康寧通過DowCorning®品牌與XIAMETER®品牌提供7,000多種產品和服務。道康寧公司在全球擁有45個生產基地及倉儲設施，全球員工約為12,000名。公司2011年銷售額達到64.3億美元，其中一半以上來自美國以外地區。道康寧每年用于研發的費用約占銷售額的4-5%，并在全球擁有5,000余項有效專利。
2.1道康寧電子商務緣起
公司從事專業的硅產品開發。硅在工業應用領域用途廣泛，從計算機、航空技術、紡織到美容產品。
道康寧公司成立前50年，硅技術還不太成熟，硅產品存活周期很短，如果單獨進行硅產品研發，成本很高。
例如手機內的芯片和護膚品都屬于硅產品，而且更新換代特快。于是寶潔等巨頭們就會為了在技術上領先，向道康寧公司買技術，請它提供技術支持、指導和測試，保證產品既不會落伍，又安全環保。
到了20世紀九十年代，硅市場發生變化，部分產品進入成熟期。道康寧的很多尖端技術變得非常大眾化，原來向它尋求技術支持的巨頭們也都已經有了一定的技術基礎。
顯然，道康寧公司的傳統服務已經不能滿足相當一部分顧客，而且這種趨勢越來越明顯，甚至擴大到所有硅市場，管理者不得不研究新對策。
新對策并不多。道康寧的管理層左思右想，要保住這些客戶，似乎只有兩條出路。
一是價格，降低硅產品與普通硅技術的成本。既然很多公司已經有一定的技術基礎，道康寧何不把產品中的技術附加值剝離，然后走規模化道路，確立成本優勢。只要保證產品價格低，交貨及時，對這類客戶，賣產品比賣服務更有利可圖。
另一條路是擴大技術優勢。對于一些高精尖產品，道康寧就以提供技術支持為主。
無數公司領導人們為節省經營成本，紛紛開展使用電子商務，但大多數企業的電子商務網站至今仍是個擺設。當時互聯網正從高潮轉向低谷，但網絡銷售可以降低成本的理論已經大大普及。
2002年，化學界巨頭道康寧公司(DowCorning)也引進網絡銷售，還專門成立一個網站Xiameter，被行業分析家稱為自取滅亡。
結果，幾乎出乎所有人意料，Xiameter成功了，而且非常成功，僅僅三個月就收回全部原始投資。
新的網絡平臺不僅沒有影響道康寧的傳統渠道，還被稱為傳統渠道的黃金搭檔，成為國內外企業電子商務又一成功案例。
2.2道康寧如何做電子商務？
道康寧管理者知道會有風險，但還是決定一試，盡管它可能會沖擊核心業務。
經過道康寧管理者嚴絲合縫的策劃，2001年底，道康寧開始招兵買馬，開創電子商務渠道。
公司負責人從8800名員工中精挑細選待客熱情、有光輝業績記錄、積極進取、勇于承擔風險和適應快節奏工作環境的員工。新渠道的開發小組取名為Xiameter。借用道康寧那陣投資SAP技術平臺之便，Xiameter設立在與總部同一棟大廈的不同樓層。
絕對差異
道康寧品牌下有7000多種產品選擇，Xiameter銷售其中的400種。盡管Xiameter賣的產品與道康寧相同，兩個品牌吸引的顧客卻迥然不同。
Xiameter服務的對象多是對價格敏感的老客戶。只要他們能夠提前在網上下訂單，購買數量超過一輛卡車的承載量，就可以選擇網絡銷售渠道。其價格比普通交易渠道便宜10％到20％。
Xiameter小組能給出這么大折扣，全歸功于電子交易。產品一系列交換過程都是由電腦控制，惟一的人工環節只是在裝車的時候發生。所以省下的成本才可能降低產品價格。
對于接受客戶緊急訂單，或是通過平信或電話訂購，Xiameter會收取額外費用，因為在這些方面會動用人工。
另外一個必須提到的，也是新老業務矛盾解決的關鍵。通過網絡購買的產品，公司不提供任何產品檢測或技術方面的服務。
如果客戶購買的數量達不到要求，或者需要技術支持、服務，想了解相關配方，得到相關的解決生態環境的建議和服務，最好還是通過傳統途徑購買。
公司在處理Xiameter與道康寧的業務關系時謹小慎微。新老牌子既獨立又補充，這正是道康寧公司渠道改革的成功之道。
公司視它倆為天造地設的一對“渠道搭檔”。新渠道是道康寧在激烈競爭中的一把利器。有Xiameter接手，道康寧再也不怕產品進入成熟期后會失掉一部分客戶。
我們熟悉的寶潔公司就是它倆的受益者。寶潔公司通過Xiameter購買洗發水的有機硅原料，而他們知道如何調配，并不需要道康寧的服務；另外，他們又要生產新的洗滌護發二合一的新產品，因此需要獲得一些相關配方的支持，于是它通過道康寧的傳統渠道購買。
2002年，公司在品牌上做了修補，開始為那些想進入新市場、提高環節效率的化學公司提供咨詢服務。
2.3道康寧B2B市場的雙品牌戰略
曾被形容為具破壞性，曾被形容為具危險性，甚至曾被形容為中年危機。然而，道康寧五年來透過雙品牌進行自我再創造，現在最基本已能被形容為成功。透過改變營商策略－以客為先，為客戶提供購買物料的選擇和解決方案－道康寧在2002后錄得每年雙位數字的增長，2006年比2005年同期錄得達百分之13的增長。
發展網上業務Xiameter是大膽的一步。這種新的營商模式為特定的市場－價格追求者－而設，若現有的顧客轉向新的服務，便可能對DowCorning®品牌的業務構成分化的危機。Xiameter提供市場導向的價格和產品，但沒有提供增值服務，而DowCorning品牌則在提供產品的同時，為客戶提供全面的服務和解決方案。
在首50年，道康寧善用其硅基科技，建立了產品創新和科技的領導地位。產品技術由應用于護發及和護膚的硅乳液，以至用于興建摩天大廈的先進密封膠及保護電路板以及防止昂貴的電子配件失誤的物料。然而營商環境在90年代出現巨大的轉變。全球經濟衰退、貨幣危機，以及來自全球各地和本地生產商的競爭，單靠產品創新并未能帶動或維持公司的成功。
「嚴重的價格壓力令客戶變得更為謹慎和高要求」，道康寧首席金融官及美洲區主席J.DonaldSheets回憶道，「幸運地，我們確認了環境已經改變，而我們亦能作出適應。我們的雙品牌策略為客戶提供選擇和解決方案，協助他們解決難題和把握機會。」
Xiameter為化學品市場帶來至今仍無可比擬的改變。專為有能力購買大量產品、明白需要、了解使用方法而不需要額外服務以及技術支持的客戶而設，與擁有專業知識、建議、忠告、實驗室、技術支持以及科學家的企業品牌相輔相成。因此，Xiameter并未令企業品牌分化，反而令變得品牌變得更穩固。
在2000年，道康寧近乎沒有錄得任何網上交易。然而在2006年，由道康寧及Xiameter組成的網上營業額上升達百分之30，遠遠高于行業的平均數字。由美國化學理事會的進行的指標性調查指出，在2004及2005年，電子商務分別只占美國境內化學公司的營業額的百分之11和12.8。
道康寧在Xiameter推出后的四個月便達至投資回報。由于Xiameter產品是以最短的提前期「訂做的」，令存貨大量減低，更釋放流動資金。
在推出的首年，主要由于減省了倉庫成本及更有效地以大量運輸，道康寧估計新的營業模式減少了百分之60的物流成本，大約為公司節省$350萬成本。
Xiameter亦是企業擴展業務到不同地區的主要方法。由原來只在50個國家售賣產品，Xiameter現已在83個國家有售，有些對于道康寧更是新的市場。
Xiamater行政總裁ShelleyBausch表示：「我們在過去五年不單證明們我們的成功，更顯示我們能透過為客戶提供他們所需的選擇來協助他們取得成功。」
為客戶提供選擇以及為硅產品市場帶來新價值，Xiameter只是公司全球重新定位策略的其中一環，而是次的策略定位是源自道康寧的客戶反應和分眾市場的研究。
道康寧品牌以往除了提供數千種硅產品，亦提供不同的解決方案和服務。在推出Xiameter時作出的改變，令公司能再次強化企業品牌的價值。
「我們利用這個機會來創造解決方法以及為客戶提供服務」Sheets說，「我們的客戶表示他們樂意為這些服務付出金錢。」
今天，道康寧提供廣泛的解決方案，包括全面規劃發展、分析和應用實驗，以及環境、健康和安全服務。
XIAMETER的推出，不管是從內部還是外部來看，都是大膽的一步。道康寧面臨的最大風險是，XIAMETER可能會對道康寧原有的業務產生品牌競食（cannibalization）。現有的客戶可能會因為電子商務更便捷、價格更便宜而轉向新的品牌。幸運的是，道康寧成功地向客戶傳達了兩個品牌之間的區別，大部分客戶認同了道康寧公司提供的服務的價值，品牌競食即便有，也被控制在了最小的范圍內。
作為道康寧公司大中華總裁，博克斯對此做出了進一步解釋。事實上，XIAMETER和DowCorning兩個品牌互為補充。XIAMETER提供了另一種選擇，是為那些知道自己的需求、不需要附加服務和技術支持的客戶設計的。這一在線模式滿足了那些價格搜求者的需求，也提供了便捷的購買渠道。同時，DowCorning品牌也得到進一步加強，引入了內容廣泛的解決方案和服務。在推出XIAMETER品牌之后，DowCorning品牌更加著重產品創新，從提供產品向提供服務轉型，并與客戶進行更緊密的合作和開發。
道康寧公司實施了DowCorning品牌與XIAMETER品牌雙業務部架構，大部分技術力量集中于DowCorning品牌業務。這些專業人員在相關應用領域擁有豐富的知識和經驗，負責開發具有高附加值的創新產品與服務。此外，DowCorning還為客戶提供研發外包服務，在客戶的產品推向市場之后，收取銷量的一定比例作為服務費用。這種模式對于研發費用有限但創新需求迫切的客戶來說具有相當的吸引力。
這些措施使DowCorning品牌的承諾更為清晰，并強化了它所提供的附加值：專業知識、技術支持、廣泛的解決方案與服務。一些公司甚至同時購買DowCorning與XIAMETER這兩個品牌的產品，因為它們能夠提供不同的價值。
對道康寧公司來說，雙品牌模式已經取得了成功，既讓公司在創新領域保持競爭力，又在成熟產品市場占有市場份額。同時，道康寧可以利用跑量的業務降低整個價值鏈的成本，不僅僅提高XIAMETER業務的效率和盈利能力，也提高了DowCorning品牌的效率和盈利能力。
2.4道康寧B2B電子商務（物流）：多層面評估物流商
道康寧公司作為全球精細化工行業的旗艦企業之一，生產的硅基產品應用在全球各地的各行各業，因而化工品物流在企業的生產、供應和銷售等價值鏈環節中占有重要地位。2004年，道康寧獲得美國《今日物流》雜志評選的化工行業“最佳供應鏈”獎。道康寧在物流運作方面有何優勢和特點而贏得了業界的褒獎？記者就此采訪了道康寧公司亞洲區物流經理何瑞儀女士。
何瑞儀女士告訴記者，道康寧早在1998年就已開始啟用一個全球性的SAPERP系統，把所有的商業程序規范和統一起來。同時，道康寧還有專業的物流安全團隊專門負責監管和審核在各層面上的安全操作，管理層也會負責審核所有的整改報告及方案，盡力為達到國際安全標準而努力。
在供應鏈管理方面，道康寧的經驗是，企業在設計和制定物流計劃時要了解公司全球性的商業發展策略、市場的需求條件、物流的流向和各國的進出口情況等，以強化全球的物流網路，并加強其應變能力。這其中，一個完善的ERP系統在信息回饋和分享方面可發揮重要作用，同時商業創新也必不可少。
“靈敏創新”是道康寧的重要理念，它不僅包括產品的創新，還有商業程序、品牌形象、物流架構等方面的創新。例如，道康寧在2002年建立的新品牌XIAMETER是一個針對成熟的商品市場的全新自動化電子商務服務方案，由客人自行在網上下電子訂單至全球的生產廠房，從而啟動整個物流供應鏈的程序，從工廠生產到送貨到客人手上。通過這個模式，可以先制訂買賣雙方商業和流程規范、固定物流周轉期、制定第三方物流公司向客戶提供的全球性貨運服務程序和水平、設定物流信息的回饋和貨運文件的交收等。
在談及第三方物流時，何瑞儀指出，物流在化學品工業企業中是一個支持部門，涉及龐大的資產如倉庫和運輸等配套設施以及申領營業執照等問題，所以鮮有化學品企業依靠自辦產業來支持物流營運。在道康寧的供應鏈中，第三方物流公司扮演了重要角色，承包了全球進出口的付運線路、危險品管理、物料運送、信息回饋和多項物流增值服務。
道康寧選擇合作伙伴時，會從多個不同層面對其作出評估，例如其商業架構、財政資金實力背景、從事物流行業歷史、業務的區域范圍、商業道德操守、危險品管理經驗、緊急事故應變措施等。道康寧通常需要至少3到6個月的時間挑選一個合適的第三方物流公司，希望能發展長期合作，以保持客戶服務的穩定性。
另外，道康寧對物流中涉及的運輸工具如儲罐等，主要是采取定期審核手段來監管其運作并確保其安全性，審核條件根據國際標準制定。
道康寧將日常營運事故記錄作為對第三方物流公司服務質量的重要評估條件之一，公司的安全專業員也會定期對物流人員進行培訓，為各項安全措施提出改進建議。此外，道康寧的管理層也有一個相當嚴謹的事故通報機制，以保證員工能夠重視并嚴格執行化學品的安全要求。
在提及中國市場時，何瑞儀表示，目前國內已有完整和嚴格的化學品管理條例、日漸成熟的物流業專業人力資源和巨大的需求，建設規范化的現代物流企業時機和條件已漸趨成熟。但同時還有些地方需要加強和改善，比如，目前符合規定要求的設施供不應求、原有的儲運設備不能滿足日益嚴格的安全要求、因為欠缺應有的配套設施而產生一些違規的事項及各種安全問題等。有關部門應重視這些問題，協助加快建設更多、更完善的物流設施來配合化學品管理的需求，為企業公民履行社會責任創造更好的條件。
2.5道康寧B2B電子商務帶來的收益
道康寧大中華區總裁博克斯說：“自實施雙品牌戰略到金融危機發生之前，道康寧的銷售額每年都實現了兩位數的增長。XIAMETER推出第一年，公司的物流成本估計降低了60%，約節省350萬美元，主要是庫存成本降低，以及大批量帶來的物流效率的提高。在削減庫存的同時，‘按訂單生產’（madetoorder）政策還釋放了公司的現金流。”
道康寧大中華區總裁博克斯（JeremyBurks）表示，XIAMETER業務自2009年6月擴展以來，客戶反應積極。2009年，XIAMETER在中國的銷售已占道康寧公司大中華區有機硅總銷售額的50%.與此同時，第一品牌DowCorning的銷售繼續增長，真正實現了雙品牌的“齊頭并進”。
2000年，道康寧公司的在線銷售幾乎為零，到2006年則達到30%.按美國化工協會進行的調查，美國化工企業2005年的在線銷售比例平均為12.8%，顯然道康寧已經走在了同行的前面。XIAMETER業務同時還支持了公司的地域擴張，最初進入的國家為40多個，現在則增至96個，其中有些是道康寧的新市場。
“2009年6月，道康寧大幅擴展XIAMETER業務。滿足用戶對效率的重視是擴展XIAMETER業務的重要原因。而且，經歷了金融危機之后，行業開始復蘇，客戶開始有更多的創新意愿，愿意冒多一點的風險，這也是擴展XIAMETER業務的良好市場時機。”博克斯說道。
2009年的擴展主要包括以下幾個方面：
產品品種從400多種增加至2100多種，主要包括硅油、硅密封膠、有機硅乳液、硅橡膠、硅烷等五大類。
•調低了最低采購量，從之前的一個集裝箱（8噸或16噸）降至1噸或幾桶；
•提供按量定價的價格體系和鎖定價格和供應的銷售協議；
•產品對經銷商開放，從而使達不到最低采購量的客戶也可以通過本地經銷商購買相關產品；
•付款方式更為靈活。在原有的現金、30天付款期的基礎上，增加了15天和60天延期付款方式。如果客戶想要保留現金，可以選擇60天的延期付款方式；而如果選擇15天的付款期，則能享受價格折扣；
•開展XIAMETER業務的市場從之前的40多個增至96個，同時增加中文、韓文語言服務。
XIAMETER源自英文單詞diameter（直徑）。直徑是一條直線，代表A點到B點的最快和最直接的途徑，寓意著電子商務帶來的便捷。同時，直徑也直接穿越圓圈，把圓圈分成兩半，象征著道康寧的雙品牌戰略。XIAMETER業務推出初期主要支持處于成熟期的產品，其運營基于網絡，只提供有限的服務并要求大量采購。用戶購買這些標準化有機硅產品可獲得10%～20%的價格優惠。
雖然XIAMETER是一個不同的品牌，有著不同的銷售系統，但產品質量與附加值高、價格也高的DowCorning品牌沒有區別，都由同一工廠生產。兩者的區別只在于銷售模式、服務與支持水平以及價格。
XIAMETER提供了清晰、直接的商業模式，客戶可以通過網站選擇交貨日期、完成訂單庫存確認等，體現在：
◆透明、動態、“實時”的定價—網站上顯示最常用產品的價格。價格根據市況隨時變化。
◆最低采購量—客戶需要滿足最低采購量。不同的產品有不同的最低采購量，可以是幾桶，或是一卡車。
◆嚴格的商務條款—客戶需要提前訂貨，遵循嚴格的支付條款（標準支付時間為開票后30天）和取消訂單的規定。
4、Appendix:
1、XiaMeter商業模式中文版:
2、XiaMeter商學院casestudy:
http://timkastelle.org/blog/2012/09/xiameter-case-study-adding-business-model-innovation/
