增哥導讀：購物，不論是使用哪種渠道，都應當從實體店和在線體驗中吸取最好的精華——‘全渠道’的最終目標是與客戶建立更深的關系，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如愿以償。

在中國，提起電商人們下意識地會聯想到天貓、京東等純電商起家的互聯網電商平臺，傳統行業電商轉型成功的案例卻鮮有聽聞。然而，當我們把目光投向大洋彼岸的電子商務誕生地——美國時，我們發現，成功轉型的傳統行業公司不在少數，其迸發出的強大生命力，堪稱是傳統行業在電商大潮之中的逆襲。

全美成功轉型電商的傳統企業一覽

首先讓我們來看一看2013年全美最受歡迎的十大電商網站：

在10大最受歡迎電商排行榜上，傳統零售超商沃爾瑪赫然位居第二的高位，僅次于全美最大的B2C電商公司亞馬遜。實際上沃爾瑪在排行榜上并不孤獨。排名前十的電商網站中，科爾士百貨，百思買，塔吉特百貨，杰西潘尼百貨，梅西百貨，西爾斯百貨，老海軍（服飾品牌）均為傳統企業搭建的自有電商平臺。傳統企業在全美十大最受歡迎的電商網站排行榜上，占據了絕對多數的8席。

分析8大轉型電商相對成功的傳統企業構成，1家服裝，2家超商，5家百貨，不難得出以下初步印象：生活綜合消費服務類企業在電商轉型上更具活力。

可能的原因有二：

1， 傳統百貨超商擁有遍布全國的龐大線下門店體系，它們在電商探索上也均采用了O2O模式，以發揮線下網點眾多的服務、倉儲優勢。

2， 轉型前8家企業都已建立起了自己的品牌知名度，在各自的細分領域擁有不小的市場份額。

接下來，以梅西百貨為例，重點分析梅西百貨發力電商的策略及其成功之處。

以梅西百貨為例，簡析傳統企業轉型電商的成功策略

(因《零售O2O案例：看梅西百貨如何應對電商沖擊》對梅西百貨的剖析深入又全面，故以下內容絕大部分摘錄改編自該文)

2008年~2009年，受金融危機影響，傳統百貨業業績下滑明顯，梅西百貨自此開始轉型。經過3年多的努力，2013財年梅西百貨實現營業收入276.86億美元，凈利潤13.35億美元，利潤增速居同業第二的佳績。而新近公布的梅西百貨2014Q2財季報告顯示，梅西百貨營收同比增長3.3%至62.7億美元，在今年二季度，全美百貨公司銷售業績同比再度下滑0.5%的情況下，這一成績仍舊可圈可點。

作為目前百貨業轉型相對成功的企業，梅西百貨在經營模式上做出了不小的變革。

一，本地化戰略

梅西百貨在2009年推動實行“我的梅西”戰略，即根據各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會準備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務員集中的華盛頓特區出售更多的職業裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據地區特點的不同，進行不同的配置。

為此，梅西百貨對于內部采購和商品配置流程進行相應的調整，例如品類管理實施統一化與地域化、集權與分權相結合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應顧客的需求和決策，提高運營效率和執行力度，減少冗余費用，保持和供應商的良好合作關系。同時也使消費者選擇距離自己最近的商品，減小了物流壓力。同時門店可以切合顧客需求，減少打折，引進更多的高利潤特色產品。在實施這一戰略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價從2008年低點（不到10美元）上漲了近6倍，最高達到41美元。

二，全渠道零售戰略：線上線下，體驗無差異

1， 全渠道策略

所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯網以及手機等，隨時隨地購物。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomdale）百貨店開展了一系列試點項目，推出多項互動性的自助服務技術，以加速購物結算流程和“移植網上購物體驗”。具體而言，梅西百貨實行的措施與服務如下：

1）“搜索與遞送服務（Search&Send）”

將梅西的后臺庫存系統整合進店鋪前端的零售收銀系統中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網上看中了一個商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個商品，銷售人員可以從網上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。

2）“美容小站（BeautySpot）”

這是安裝在實體店里的自助服務機，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產品功能，以及進行購買。一個“美容小站專職禮賓助理”在現場為顧客提供使用幫助，并協助處理信用卡交易。

3）電子屏（Tablets）

在實體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務功能，還可以用于輔助送貨服務，禮賓助理通過使用全球定位系統和數字簽名套件來更有效和準確地管理送貨流程。

4）“真試衣（TrueFit）”

這是梅西網上商城macys.com上的一個應用工具，通過加進典型的“實體店特性”，幫助女性顧客精準選擇最適合她們“獨特的身體和喜好的風格”的牛仔褲。

5）客戶響應設備

梅西百貨將商店的付款設備進行改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術。此外，梅西百貨的“全渠道”項目還包括開通店內WIFI、配備電子收據等設施。

2， 讓購物體驗簡單而周到

梅西百貨的多渠道策略有個非常明確的主題——“讓購物體驗簡單而周到”。這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕松的購物體驗。考慮到顧客網購時的習慣（購買前喜歡在網上了解商品，并到實體店內感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設施。梅西體驗店內已經配備了很多自助設備，能夠幫助用戶查詢網上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價格查詢機還能夠給顧客推薦商品，手機APP可以點對點向顧客發送電子優惠券等盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產品信息的同時，不會犧牲便利性。

這充分體現了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應當從實體店和在線體驗中吸取最好的精華——‘全渠道’的最終目標是與客戶建立更深的關系，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如愿以償。

3， 同步應對線上沖擊

1）把店鋪轉為配送中心與電商物流抗衡

面對電商巨鱷亞馬遜來勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經把店鋪轉化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網絡抗衡。利用實體門店的存貨倉庫作為網上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產品即使網上倉庫缺貨，只要任何一家實體門店有貨，梅西都可以快速調配并發送給顧客。

2）強化頂級設計師品牌

此外，梅西百貨利用實體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優秀的客戶資源，強化自己與頂級設計師以及名人合作簽署獨家合作協議，強化自營品牌的實力來對抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設計師和流行文化名人進行獨家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬美元到20萬美元的高端顧客。

以設計師RachelRoy為例，當Roy在OprahWinfreyShow亮相后，她設計的高檔上衣贏得了顧客稱贊。但售價高達800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭JonesNewYork與Roy合作，使用價格不太昂貴的面料來制造上衣，使得零售價大約在70美元，結果是“這些上衣賣火了”。

3)借力虛擬渠道: 社會化媒體

社會化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動自身的全渠道轉型。眼看著社交網絡的風起云涌，梅西百貨還在Twitter、facebook上分別開設了賬戶，吸引了大量粉絲。

對于在線零售商如亞馬遜的快速增長，實體百貨零售商有著自身的優勢，借助拓展全渠道戰略，完全可以和在線零售商分享電子商務和高科技帶來的增長。當然，無論百貨商如何變革，一切都應該以顧客為中心，做到購物體驗的無縫鏈接，從而實現真正的SoLoMoMe。

梅西百貨在2010~2012年通過M.O.M一系列戰略升級有效改善了經營效率，體現為坪效、人效、營業利潤率和ROE均逐年提升，至2012年分別達近10年和近20年最高，有效支撐了公司自09年以來遠優于同行的表現。

對中國百貨業的啟示：

相對于中國百貨業，梅西最顯著的特點在于高比例自有/獨家品牌，以及全渠道零售。自有品牌雖能有效提升毛利率，但短期內在中國大部分區域難以普及，而零售渠道升級發展則為應對電商競爭加劇指明了方向，即通過融合線上、線下各種渠道，由目前的單渠道、多渠道零售逐漸轉型為跨渠道、全渠道零售。

目前，歐美百貨業已經完成了從單一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的進化，正向全渠道零售階段過渡。全渠道（Omni-channel）零售已經成為必然選擇，如果傳統百貨商想在將來繼續運作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來，通過物理的和虛擬的渠道，把購物轉變成一個充滿趣味，同時有著強烈的情感聯系的購物體驗。

寫在文末的話：

以上案例雖為傳統百貨業的電商轉型，但其成功之處，仍可被其他行業所借鑒。高比例自有品牌/獨家品牌，全渠道策略，即使在中國、在其他行業也有其現實意義：

1， 通過提高自有品牌及獨家品牌在產品品類中的占比，解決中國電商行業普遍存在的毛利潤率偏低的難題；

2， 通過全渠道策略打消傳統企業在轉型電商之時，對流量來源過度依賴單一第三方的擔憂。