1.采購模式系統:
Buy-sidesystems 是由一個或多個企業聯合建立的電子商務系統,目的是把市場的權力和價值轉向買方。Buy-sidesystems 通常與企業的內網相連,與ERP對接。在國外,跨國公司一般都擁有自己的一套在線采購系統,在國內,部分大型企業集團也建立了自己的采購平臺,例如,萬科集團聯合20多家國內開發商建立的聯動電子商務(http://pdc.vanke.com),進行建筑材料的集中競價采購此外,除大型企業建立的買方系統外,各級地方政府部門也建立起政府采購網站,主要面向辦公用品的在線招標或競價采購。
2.采購模式系統的市場現狀:
企業在線采購的主要目標,是對于那些成本低數量大或影響業務的關鍵產品或服務訂單,實現處理和完成過程的自動化。國內在線采購已經進入成長期,許多企業和公司出于業務的急劇成長或競爭的需要,為實現在線采購進行了大量投資,包括對原有ERP的改造或構建新的商務系統。發現當前線采購較多通過第二,三方交易平臺進行,在線采購可以節約較多的采購成本和費用,而且很多大企業以前已經建立了ERP管理系統,在此基礎上更容易向在線采購拓展。
3.采購模式系統的市場前景:
B2B在線采購的市場潛力巨大,將成為電子商務應用的主要方式之一。據Gartner Group 報道,2004年全球B2B電子商務的總值達到7.3萬億美元左右,其中亞太區的市場總值從1999年的92億美元驟增至9958億美元,這期間主要的B2B交易發生在企業的供應鏈方面;預計在2005-2006年內,全球將有10%的原料采購通過在線采購的方式進行。同時,IDC的調查顯示,到2006年國內通過在線采購平臺成交的金額將達到350億美元。因此,本文認為在網絡經濟時代,企業的采購方式正快速向電子采購的方向轉變,在線采購將逐步取代人工采購,成為國內外企業主要的采購方式。對大型或特大型企業來說,企業將投入更多的資金完善ERP管理,加強Buy-sidesystems買方系統或Sell-sidesystems賣方系統的開發和建設。
4.采購模式網頁設置解析:
萬科集團在其企業主頁上有分化出專門的采購預購專欄,將企業的重要認購信息發布到網絡上,然后讓商家進行競價采購。
網站的設置上,在置頂處分化出一個采購預告的專欄,供應商很容易就能找到網站的入口,然后進入查看各類采購的信息,而且采購預告的發布時間,采購要求等等都很詳細,為供應商在材料的選擇,出價上都能提供有價值的參考信息。并且信息更新的速度很及時,信息流方面得到了很大的保證。
5.采購模式的“雙贏”局面分析:
整個采購流程合理有序。過去企業采購人員只注重結果,通常是把訂單交給了那些能滿足質量要求和按時交貨的供應商就算完事。他們可能會向太多的供應商采購,而實際上并不需要那么多;另外類似的物料也常被分散在大量的供應商中采購,分散采購數量會使企業支付更高的單位成本,此外采購業務的總成本也因要維護大量的供應商而比需要的更高。在線采購過程通常有企業的制造工程師參加,他們審評圖紙并按相似的特征或流程分類物料。這樣,候選供應商能投標合并了的特征相似的物料,從而改進了成本,交貨和質量特性。
在線采購對供應商業也有好處:1),公平競爭排除了原有供應商享有的一些優勢,參加競爭的供應商有同等的機會贏得訂單。2),擴大的市場偏向有競爭能力的供應商,也就是說,合格的供應商將來也會被邀請參加他們當前的顧客所發起的在線采購,另外他們也有更多機會贏得來自新顧客的業務;供應商因此能增加銷售和擴大顧客范圍,并減少了與此相關的銷售和市場開銷。 3)參加在線采購的供應商能看到市場價格并驗證自身的競爭能力,這是非常有競爭價值的信息。4)中標的供應商贏得的是已經按零件或流程系列組織好的物料訂單,這使供應商能集中他們的核心能力進行生產。最后,在線采購流程通常導致多年的長期協議,這類合同對獲得資本貸款是非常有用的,尤其對一些小型企業。
1.聯動電子商務含義:
集合一整套項目發展,聯合計劃,采購預告,物流配送為一體的網上采購,網上競價的網上交易系統。
2.聯動電子商務經營模式:
萬科集團的聯動電子商務模式主要是實現線上線下的整合,在采購預告上發布采購信息,有資格參與網上競價的企業進入其聯動電子商務網進行一系列資料的獲取,并且參與一系列競價流程,在線下,萬科實行的是標準化建筑用料訂購會,競價商家在訂購會上提供樣品供萬科人員進行鑒定,以保證其質量第一位的理念。然后根據雙方的進一步協商,最終決定合作的商家和一系列訂購配套措施。
3.聯動電子商務經營模式的優勢:
1)規模效應降低成本 2)市場集中度影響集中采購 ,房地產行業集中度低,對于開發商而言,還存在著組合社會資源的功能要求,將優秀供應商整合到產品開發當中,而在萬科內部,一線公司地域跨度很大,導致規模效益無法體現,無法保證部品質量的穩定性3)在線采購公司對整個采購過程通常實行一條龍服務,從聯系確定供應商,到確定采購時間,最后完成采購競價,一直全線跟蹤服務,在線采購流程要求企業評估其它有能力的供應商,在過去的采購業務中這些新的供應商可能根本不被考慮。4)在線采購把價格談判的時間從幾個月壓縮到幾個小時,減少了商業環境劇烈變化對價格影響的可能性。
4.聯動電子商務經營在線競購流程:
參與網絡競價流程示意
用戶登錄、進入競價大廳
1、登錄省產權交易中心網站。
2、打開交易中心網站首頁,在網站中部,有右側圖示,未注冊會員請點擊“免費注冊”進入會員注冊頁面進行注冊,請如實填寫注冊信息,保存好注冊賬戶(會員登錄名)及密碼信息;已注冊會員的申請人直接點擊“進入網絡競價大廳”進行申請競價。
3、進入競價大廳后,點擊“進行中”即可看到所有正在進行中的競價活動。
進入競價活動
1、如果您欲參與競價活動,可以點擊右方“申請競價”的按鈕來進行申請。申請后,按須知內容辦理報名登記手續。
2、如果您已經申請到競價資格,您將看到如下或類似提示:
公告與規則
公告與規則頁面的內容為該競價活動的規則和相關信息公告,某些標的可能含有特殊的競價規則和受讓人限制,請在申請競價前仔細閱讀。
標的展示
點擊尚未競價中的標的,或已經競價結束的標的,您都可以查看到標的的詳情。
自由競價期
1、在進入自由競價期后,點擊標的展示頁面的“競價”即可進入競價現場。
2、當您報出價格之后。
3、報價失敗。
限時競價期
當自由競價期結束之后,即進入限時競價期。
競價結束
當競價結束后,您可以查看競價結果和競價歷史。
聯動電子商務與其他模式的比較:
聯動電子商務模式與2.1Sell-sidesystems的比較:1)Sell-sidesystems是一個或多個供應商建立的電子商務系統,它通常與供應商的內網相連,與CRM對接,促進公司產品的網絡推廣和銷售。Sell-sidesystems 的優點是訪問容易,可以接觸較多的采購商,大量節約銷售費用,缺點是采購商難以跟蹤和控制采購開支。例如,思科公司(CISCO System)產品有85%是用于互聯網的網絡設備,每天通過CISCO 賣方平臺銷售的產品超過4000萬美元,每年至少節約8億美元的營銷成本,全天24小時,世界范圍內的購買者都可以登錄思科網站的網絡產品市場區域進行在線采購。而Buy-sidesystems 是由一個或多個企業聯合建立的電子商務系統,目的是把市場的權力和價值轉向買方。Buy-sidesystems 通常與企業的內網相連,與ERP對接。此外,除大型企業建立的買方系統外,各級地方政府部門也建立起政府采購網站,主要面向辦公用品的在線招標或競價采購。
聯動電子商務模式與2.3Third-partysystems的比較:第三方交易平臺是屬于第三方的服務中介機構,完成第三方擔保和支撐采購的功能。它主要是面向開展電子商務業務的企業提供電子商務基礎支撐與應用支撐服務,不直接從事具體的電子商務活動。第三方交易平臺作為中介方,可以促成商家和商家的合作。對于商家第三方交易平臺可以降低企業運營成本,提供更為可靠的信息平臺。并且能夠提供增值服務,幫助商家在網站上提供更多的便利性。對中小企業來說,供應鏈管理的作用在企業中的作用不是很突出,企業往往不會投巨資建立ERP系統,企業自身建立在線采購系統的內生動力不足,更傾向于借助外力-交易平臺。因此,當前在B2B(商家-商家)領域,中小企業較多依賴采購平臺進行電子商務活動;在B2C(商家-消費者)領域,則截然相反,中小企業既廣泛利用交易平臺,又看重商務網站在擴大宣傳、方便購買、低銷售費用等方面的積極作用,注重自身的商務網站建設,甚至有的公司本身就經營一個銷售網站。相對與中小企業薄弱的信息化建設,大型或特大型企業更注重對自身在線采購系統的建設和開發,例如國內的海爾集團、格力空調、萬科集團等都建立自己的采購網站。大企業在采購環節的成本支出巨大,采購費用高昂,通過增強ERP管理和在線采購可以節約較多的采購成本和費用,而且很多大企業以前已經建立了ERP管理系統,在此基礎上更容易向在線采購拓展。
相對于賣方系統來講講,萬科實行的這種采購模式有利于對大宗產品進行一系列的跟蹤和控制,對于一系列采購的開支進行控制。而相對于的第三方交易平臺來說,很多中下企業沒有獨立的ERP,并且供應鏈管理在企業中的作用不明顯,內生動力不足,因此更傾向于第三方交易平臺。但是對于萬科這種大型采購集團來說,采用買方系統對于其來說,在成本和效率方面都能得到很好的保證。
萬科集團網絡采購,經營問題和對策
1.網上采購,經營性問題:
1)城鄉結合部的開發戰略下,萬科利用物業管理的優勢和嫻熟的市場手段,開發適合中等收入消費者的商品住宅小區,因此、萬科善于“造勢”,并形成積聚效應,帶動周邊市場。但得益更多的是周邊市場,而萬科卻在多個同行包圍中只能另開辟戰場。而在這一系列的開發戰略中更多采用的是傳統的采購模式,曾經一度給萬科帶來成本上的透支,導致其不能從中更好的獲利。
2)導致萬科“滯脹”的另一個因素是管理效益,萬科十多年的發展歷程,有兩次大的跨地域發展高潮,一是以在多元化業務結構下的全國化擴張,結果是外地經營機構連續暴露問題,最后不得不收縮業務。再則、是以地產業務為主導的跨地域發展,在全國各地陸續部署了地產項目,資本形式各異。效益參差不齊,一定程度上也影響了萬科的整體效益。
2.網上采購對策:
1)網站聯盟與合作
既“專業”又“綜合”的服務,并能平等地將專業網站的內容、流量等資源有效整合。這種按照產業鏈條關系形成的合作,對降低上游廠商、終端用戶的成本,乃至企業雙方的發展都將有所幫助。
2)多元化發展與資源整合
隨著綜合性網站、行業網站的發展與市場細分,相互的業務交叉與競爭日趨激烈,為了提高企業的綜合競爭優勢,一些網站走多元化的發展道路,開拓新的收入來源。細分業務模式之間的融合和資源共享已經成為B2B網站鞏固自身優勢、開拓市場的主要手段,客戶提供最佳的體驗和最大的價值。
