不知道為何，張瑞敏最近的一篇內部演講《人人創客，引爆引領——海爾集團2015年發展主題詮釋》并未被行業所重視，在社交媒體上的評論也少的可憐，而且不乏冷嘲熱諷者。可能我們對海爾的印象太地固根深了，而忽略了其背后潛移默化的變化。如果結合海爾正在做的一些事和已經做出的成績來看，張瑞敏可能又一次成功地幫海爾完成了又一次蛻變和轉型。
張瑞敏如其他的企業家一樣，認識到當前時代的變革的必要性和緊迫性，不同的是，張瑞敏給出了解決方案：人人創客。
網上有些評價說張瑞敏根本沒說清楚什么是“人人創客”，實際上，張瑞敏已經說得非常清楚了，因為這是個解決方案而非一個定義。這個解決方案包括生產線、組織結構、銷售方式、管理職能、員工角色、薪資體系、考核體系等多個內容，自然不是一個概念可以總結的。
1、人的變化
張瑞敏從兩個角色闡述了人的變化，一是消費者，二是員工。
消費者的需求產生了變化。互聯網解決了信息不對等的問題，這就直接導致了企業的生產、產品和服務提供必須進行很大的變革。
原來在信息不對稱的時候，企業的營銷方式就是廣告，用戶尋找產品的方式也是廣告。因此大規模標準化就有了市場，這背后就衍生出了三大現代管理思想，泰勒的科學管理，韋伯的科層制（官僚制）和法約爾的組織內部管理的五大職能，都是為了更好地服務大規模制造，同時將員工的角色加以設定，員工也成為了流水線上的工具，限制了員工作為獨立可思考個體的價值釋放。
隨著互聯網解決了信息不對稱的問題后，帶來的是需求的個性化、選擇的豐富性、企業和消費者之間的零距離，此時最直接的變化是以企業為中心轉變為以用戶為中心，即從大規模制造變成大規模定制。因此，消費者的需求變化導致了原來的管理模式的失效。
而當以用戶為中心時，員工不再是聽從領導安排的被動個體，而是主動發掘和滿足客戶需求的主動個體。員工需要獲得主動權和決策權。因為一個領導不可能將用戶需求和服務考慮得面面俱到，需要集合群體的智慧和力量。再者，原來組織架構中的層層審批的效率對于需求的響應速度也過慢，直接導致執行的失效和扭曲。
基于此，張瑞敏提出了“人單合一”，“人”是員工，“單”是用戶，即和用戶融為一體，同時強調放權。
2、信息化和薪酬管理
實現放權后如何解決放權后的不確定性，張瑞敏給出的對策是信息化和薪酬管理制度。利用技術實現對員工執行力和執行效果的控制，把執行結果（即與業務相關的參數進行信息化和可量化，比如送貨是否超時）；利用薪酬對策實現對員工的獎懲。前者是控制手段，后者是考核手段。而考核手段我覺得非常具有價值。
過去，海爾執行的是IBM的“寬帶崗級薪酬”，把整個薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點像職務報酬。張瑞敏認識到這種方式不可能把員工的積極性都充分發揮出來，因此把這個薪酬制度改成了“兩維點陣表”。它解決了一個互聯網公司常見的矛盾：免費用戶不賺錢
張瑞敏引用了梅特卡夫定律，即網絡價值與網絡規模的平方成正比。這個定律可以用來解釋為什么互聯網業務，特別是具備互動性的業務，可以產生更大的價值。比如微信、電話、電子商務，也就是說，這些業務用得人越多，這些業務自身可創造的價值將呈現更大的價值。這也是很多公司對一家互聯網公司估值的方式。
首先，張瑞敏這樣定義自己的客戶，一種叫“顧客”，和企業交易一次就很少再有交易的客戶；另一種叫“用戶”，他和企業的粘性非常強，會有重復購買行為，同時會和企業做更多的互動。
張瑞敏把顧客等同于網絡規模，把用戶創造的價值當成了網絡價值。我覺得這個思考非常有價值，因為：
顧客是傳統模式的玩法，被廣告影響，被渠道營銷。但保障了充足的現金流——張瑞敏并沒有全盤否定在當前時代下的傳統模式的價值。
用戶是互聯網時代的玩法，幫助企業創造更多需求，迭代產品，潛在價值更大——張瑞敏意識到新模式下的價值和未來的潛力。
用戶基本都是基于顧客轉化的——張瑞敏清晰地理清了這兩者的關系，而并沒有像很多傳統企業一樣，簡單粗暴地將二者斷開。
基于此，張瑞敏的兩位點陣表才能發揮應有的價值，它包含了對用戶價值和顧客價值的雙重衡量：要創新也要賺錢。張瑞敏不反對創新的成本投入和不賺錢，因為當連接了大量用戶之后，自然會形成拐點。
3、創客的變革思路
可能有人會說，海爾這種變革不徹底，依然抱著過去成功的大腿不放，還是會被時代淘汰。張瑞敏也給出了他的對策：從0到1而非從1到N。
鼓勵員工創業，內部孵化小微企業
將企業變成開放平臺，將企業擁有的能力為創業員工開放出來
引進人才，薪酬激勵
首先，海爾通過員工內部創業的方式（自己組團隊，自己入股，海爾投入資金和資源）實現突破。我認為這是一種更合理的變革，海爾通過這種方式，把上下級匯報關系消滅了，把組織改沒了，把薪酬制度改了，甚至把員工的工作內容都自定義了。這不也是一種“破”和“立”嗎？
其次，海爾并沒有丟掉自己的核心能力。張瑞敏舉了一個例子：“我們現在正在做的是從1到N的改變，還是從0到1的改變?比如說，冰箱、洗衣機，比起我們所有的傳統產業，現在在增長，但基本上很大一部分還是按照原有的方式，所以是從1到N。洗衣機如果能夠從0到1，不是我提供的產品更好，而是我的洗衣機跟別人完全不一樣，如果不用水，變成網器呢?畢竟用戶需要的不是洗衣機，而是一件干凈的衣服，而是一個洗衣的服務方案。”這個例子說明，海爾的“變”是有章有法的，在基于自己的核心能力（家電制造和研發）和資源在變，而非天馬行空。類似的海爾內部孵化的小微企業有很多，比如雷神游戲本，水質監測（水盒子），日日順物流，配套家裝，洗衣機免清洗、巨商匯等等。
最后，通過內部有想法的員工，基于海爾這種大平臺的的資源和能力進行再次整合和引用，形成新的業務模式，引入外部和內部投資的同時也引入了外部新的人才，而這將進一步實現海爾內部的優勝略汰。
據稱，僅2014上半年，海爾集團的“創客”共創造有169個小微企業。在這個過程里，張瑞敏的思考和海爾的踐行，已經為大企業改革和小企業創業，提供很好的樣本。
