京東、聚美優品、阿里的上市或將消費互聯網引向極致，互聯網發展的下一個重點是企業互聯網化，而移動互聯網和云計算的爆發正給企業互聯網跳躍式發展提供動力。

百度、騰訊、阿里巴巴三大巨頭已頻頻出手，騰訊和阿里在O2O上的種種布局均是瞄準的傳統企業，阿里云服務更是在搶軟件企業的飯碗。分析其發展歷程，不難發現互聯網巨頭的優勢在于搭建各種平臺，再由具有良好互聯網基因的傳統企業唱戲。

企業互聯網化，傳統企業更應充當主角。目前，傳統企業的互聯網化被淺化為在微信上開個公眾賬號、微店，在天貓上開設品牌旗艦店，在百度上購買關鍵詞排名。但其實不然，傳統企業互聯網化應該是借助互聯網思維，以客戶需求為導向，以數據為驅動的“3D打印模式”。

核心在渠道協同

互聯網最先沖擊的是零售行業，傳統零售連鎖的市場份額已被大型的電商平臺天貓、京東、1號店等蠶食。面對銷售渠道的變化，傳統企業也謀求在電商平臺上開設旗艦店，或自建電子商務平臺。

電子商務屬于重資產，并非所有的傳統企業都能搭建起電子商務平臺，更多的傳統企業選擇在電商平臺上開店。但傳統企業觸網的效果并不理想，以“雙十一”期間家具產品的銷售為例，盡管線上銷售很火爆，但退貨率達到60%，主要原因是物流和售后服務難以跟上。

京東、阿里巴巴、騰訊等均在發力物流渠道，但這并沒有改變傳統企業的生產經營方式。電子商務使得銷售沒有區域的限制，相比傳統的零售渠道，電商積累了用戶購買、交易、社交等數據，對這些數據的挖掘，不僅可以更精確地營銷，還能指導傳統企業生產、采購和供應鏈管理。這就要求傳統企業要變革原有的銷售模式，清晰了解經銷商、代理商的庫存、銷售等情況，如此方能面向全國的用戶，更快、更好地提供物流、售后服務。但是，要實現上述目標并不容易，經銷商不愿意交出客戶數據，經銷商也不愿提供庫存和銷售數據，而且，渠道數字化還需要投入巨大的成本。一句話，渠道革命說起來容易做起來難。

當然，如果能夠順利轉型，傳統企業將得以掌握銷售數據和客戶信息，從而實現真正的O2O，經銷商也可通過服務增值、客戶黏性、服務改善來增加服務收費。目前傳統企業轉型的愿望頗為強烈，但每個企業對渠道的依賴程度不一樣，不同企業的策略也不一樣，對于渠道的改造宜采用漸進的方式。

互聯網化思維很關鍵

實現渠道協同也只是走完互聯網化的第二步。

傳統企業互聯網化大致要經過以下四個階段：首先是傳播層面的互聯網化，即狹義的網絡營銷，通過互聯網工具實現品牌展示、產品宣傳等功能；其次是渠道層面的互聯網化；然后是供應鏈層面的互聯網化，通過C2B模式，消費者參與到產品設計和研發環節；最后是用互聯網思維重新架構企業。

小米董事長雷軍指出，互聯網思維核心是口碑，而口碑的核心是超預期。要營造良好的口碑，需要實現用戶為中心，將產品和服務做到極致，同時實現低價。

對于傳統企業而言，則需變產品思維為用戶思維。互聯網消除了信息不對稱，使得消費者掌握了更多的產品、價格、品牌方面的信息，消費者主權時代真正到來。作為廠商，必須在市場定位、產品研發，生產銷售乃至售后服務整個價值鏈的各個環節，建立起“以用戶為中心”的企業文化。

真正互聯網化的客戶管理體系的形成，一方面需要傳統企業的內部信息化與電商平臺無縫對接，并利用社交平臺，形成粉絲經濟，讓消費者參與產品的研發、設計和生產；另一方面，也需要對傳統終端渠道進行把控，將零售渠道變成客戶信息的收集點和產品的體驗店。

互聯網思維的一大關鍵點在于開放、共享、共贏，這就需要傳統企業開放用戶，搭建平臺，吸引更多開發商進入，從而形成一個生態圈，以滿足消費者多種多樣的個性化需求。