來源：前瞻網

這個年代，屬于“快公司”

“最著名的失敗者”、“市值最高的中國互聯網企業”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。

聽到別人如此評價自己，史玉柱和馬云會作何感想，我們無從知曉;他倆是否會想起不久前的1999年?那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創立了阿里巴巴。

舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因為他們總能領受超越常規的榮耀;然而“快公司”又是無奈的，因為太多的疑惑與迷亂始終縈繞旁側。

或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規崛起下的“賭徒”背景，卻著實有些傳奇色彩。

1.雷同的角色扮演：“賭徒”本色

“如果下海失敗，我就跳海”。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創業、創富的激情歲月。

史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發博取。相較而言，史玉柱的優點恰恰是馬云的缺點，史在IT技術開發面的功力遠非馬云所能比。

“IT技術不夠擅長的話，或許會影響馬云對互聯網產業的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃”技術飯”的。”在財經作家孫燕君看來，馬云的短板正是“IT技術不夠擅長的話這方面，他與王志東、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。

1992年遷至珠海后，史玉柱的個人夢想是成為“中國的比爾-蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內以雷霆之勢發動“三大戰役”(藥品、保健品、電腦)，激情澎湃地宣稱“三大戰役”完成之后，巨人將跨越100億元關口，成為中國最大的企業。在彼時的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。

史玉柱一直認為自己運氣好，但凡抵臨絕境總會如有神助化險為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數字就是規模、速度就是效益”的他，頭腦發熱之下，以令人驚詫的“速度就將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動的懲罰”徹底埋葬了他當時的夢想。

在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個褒義詞。他曾經直言不諱地對本報記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭?無法預知結果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預期未來，所有的經營企業者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了。

1997年，巨人危機總爆發，史玉柱逃離珠海、轉戰上海，以保健品的名義繼續豪賭。當然，彼時的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實現自我救贖的必由之途。

史玉柱運用軍事思維發動“三大戰役”時，杭州青年馬云在美國觸網，他的生活自此改變。

創業之初的馬云不像現在這樣個性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業兜售一種難覓其蹤的產品網絡頁面。那個時候，馬云已經有了“偶像”，他就是帶領雅虎騰飛的楊致遠。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。

為了把面向企業服務的互聯網商業模式做大做強，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領導，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯網”。“沙龍”從晚上7點一直持續到11點才結束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個人拿他當回事兒。

孫燕君記得當時有人向馬云提了個問題：“目前的政策環境下，民營公司怎么可能把網絡做起來?”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當年，搞網絡的第一大風險就是政策風險。北京一行，發了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之敗，將馬云擊倒在地。

但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元創業，開發阿里巴巴網站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯網行業里起個大早、趕個晚集的馬云或許真要成事了。

阿里巴巴的草創，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個在當時普遍不被看好的產業。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤這些“大佬”并排而坐，馬云內心惴惴，因為他還不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個月之后，馬云確定將“中國供應商”作為主打收費產品，成立直銷隊伍在浙江省內開展拉網式“直銷隊伍在浙江省

靠B2B起家的馬云一度不看好網上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張淘寶網，對撼美國eBay.沒有人認為馬云會贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風得意，他以張揚的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想卻從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。

馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創業時期經常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來。”馬云是抱定愿賭服輸的心態去經營淘寶網的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經贏了，淘寶網的雅虎中國賭的都是未來。

時至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望;另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態輕而易舉地顛覆了公司演進的成長規律，打破了以時間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經濟價值方程式，凸顯了網絡的造富功能與魔力。

企業經營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅硬，行動是否果敢堅決?能否承受住草根式成長必然經歷的淬礪與風險?如何安保始終合情合理、合規守則，始終處于安全邊界?

某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運的是，史馬兩人也已經意識到，必須真正建立起“以我為主、以變應變”的企業戰略與體系，以避免輿論追責、產業震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。

2.迥異的成長“基因”：專制化與資本化

痛定思痛、檢討自我，史玉柱習慣用一個“搞”字來形容當年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。

早期的史玉柱堅持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團常務副總裁的王建評價，“史玉柱的最大缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的局限是零負債理論。”史玉柱的這些性格“缺陷”，注定將巨人集團做得很專制、很封閉。巨人網絡總裁劉偉曾經說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎?最后還要被老史上一堂洗腦課。”巨人的勃興和衰落都是瘋狂的，因為沒有股東或者是其他出資人能夠監督、約束頑固不化的史玉柱。

公司獨資、資產獨享、風險自擔，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產，其后，他還輾轉購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網絡公司，“我最終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監督更多、監管更嚴，一個人沒有制約，容易犯錯誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。

史玉柱的缺點正是馬云的優點，比如團隊的建構、資本的意識、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動資金由18位創業元老拼湊而來，每個人的股份占比情況依據出資額設定。共同出資、抱團打拼、風險共擔、利益同享，這是馬云創業團隊的鮮明特征。

但史玉柱不同，很長時間之內他不懂資本，無暇進行股份制改造。有人做過非精確統計，在史玉柱處于事業上升期的5年中，前后有近2萬人進出“巨人大家庭”：大量地進入、批量地流失。當史玉柱終于肯正視巨人集團“青春期”的管理問題，他又忽略了最核心的問題激勵機制的建立。早年間，史玉柱獎勵銷售人員的辦法直接而現實，就是當眾發鈔票，論功行賞、獎懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉戰上海之后，史玉柱的人生觀、價值觀發生了重大改變，他才逐漸意識到團隊的意志與利益才是事業可持續的根本保障。

馬云從不謀求股份的優勢去控制他人，當然他也不希望別人控股他，他唯一可以接受的方式是阿里巴巴的經營團隊控股。俠義文化，是阿里巴巴的一種主流價值觀。癡迷武俠小說的馬云，向往的是那種俠肝義膽、嘯聚江湖、同甘共苦的胸襟氣象，馬云極力倡行的是“均富觀”，阿里巴巴內部推行全員持股制，年滿4年的員工均有資格擁有股權。阿里巴巴每年都要舉行“五年陳”頒獎儀式，“五年陳”的員工可以得到兩件禮物：白金戒指以及股權。史玉柱沒有馬云那么徹底和純粹，他依然堅持“家族控股”，核心高管持有股份，員工持股面并不廣泛。

英語的嫻熟運用，讓馬云從一開始就為阿里巴巴插上了“國際化”的嫻翅膀”，這種“國際化”體現在三個方面：人才的國際化、資本的國際化、生意的國際化。國際化方面，馬云有過慘痛教訓。奉行“全盤西化”的馬云曾經空降了多位“洋面孔”的高管，在美國、日本等地設置辦事處，大步流星向著國際公司的目標邁進。但這些美好想象，紛紛凋零在2000年起的互聯網冬天里。

但阿里巴巴依然挺了過來，這不能不歸功于馬云將資本運用到了極致。高盛是馬云吸引到的第一家風險投資，據說此前他拒絕了38家風險投資商。馬云的B2B事業被視為資本催生的直接產物，淘寶網的誕生也是資本下的“蛋”，成就馬云的資本推手是日本軟銀的孫正義。歷數過往，馬云的所有資本運作似乎都與孫正義有關。孫正義是馬云的“貴人”。選擇恰當的時機去香港上市，是孫正義與馬云聯手導演的精彩棋局，也是馬云賴以自傲、至為得意的一次資本運作。

操著一口流利英語的馬云喜歡混跡于國際性大公司之中，他是達沃斯論壇、財富論壇的常客。置身于世界500強云集的“名利場”，馬云豪情萬丈地說：“阿里巴巴要學會踢世界杯。

史玉柱似乎沒有馬云那么大的野心，早在巨人網絡赴美上市之前，他曾親口告訴本報記者：“我是摔過跟頭的人，大抵已經沒有了早年的那種雄心壯志，比如當中國首富，進世界500強什么的，對于這些我看得很淡，沒興趣，我甚至沒興趣把公司做大。

多數時候，史玉柱是個沉默的人，他習慣于獨處、長思。扔掉近視眼鏡的史玉柱正“沉湎”于網絡游戲的虛擬世界，淡忘一切、迷醉其中。

3.了無懸念的殊途同歸：營銷成就一切

策劃、營銷，是史玉柱、馬云兩人給予中國商界的突出貢獻。史玉柱最看重廣告傳播，他甘于花費大量心思與精力在賣點策劃與文案寫作上。史玉柱將廣告比做企業發展的“高速路”，“上了這條”高速路”，巨人想跑多快就能跑多快。

1992年7月21日，巨人公司在《珠海特區報》上做了一整版廣告，充斥版面的僅是一只巨大無比的皮鞋，不言而喻那是巨人的“腳”。這則充滿豪氣、霸氣的廣告，讓特區人瞬間記住了巨人公司。理科出身的史玉柱深知“筆桿子”的力量，在很長一段時間，《巨人報》都承擔著士氣鼓動、產品營銷、“戰役”動員的重大使命。1995年史玉柱發動保健品、藥品、電腦銷售的“三大戰役”，《巨人報》作為產品宣傳的載體，單期印刷數量曾經超過100萬份，堪稱“企業報的吉尼斯紀錄”

然而，當年那種瘋狂造勢的英雄主義氣概伴生了心浮氣躁的盲動，直接將巨人以及史玉柱推入“浮夸、務虛”的蒼涼境地。華南理工大學教授陳春花分析過史玉柱的成與敗：“巨人的成功，直接得益于史玉柱的市場觸覺，他對產品立項、市場推廣感覺極好。但是，營銷的本質是通過組織形態對經銷商實行有效管理，這最根本的一點被史玉柱忽略掉了。

1999年，市場上悄然出現了一種名為“腦白金”的保健品，在江浙一帶頗為走俏。那個時候，幾乎沒有人知道“腦白金”背后的隱秘，而那些巨人集團的舊臣們則循著“腦白金”這條“線索”打探史玉柱的下落。

史玉柱在全國擁有14000人的銷售隊伍，經銷商覆蓋300個二三級城市的千余縣城。這是史玉柱的核心競爭力所在。由此，巨人投資成為五糧液集團保健酒的總代理，史玉柱的健康產業鏈漸次成型。

斥巨資購入“腦白金”、“黃金搭檔”的段永基曾經在公開場合直言，“就其技術含量來說，腦白金什么都不是。”但是這樣一個廣受詬病的產品為什么“風行”十年之久?縱使媒體連篇累牘地指斥、棒打，“腦白金”依然不死。這大抵和“史氏營銷術”有關，從一開始，史玉柱就將“腦白金”宣傳為“禮品”，這是對“送禮文化”的精當詮釋。

2005年11月，藍獅子財經圖書出版人吳曉波委托資深傳媒人鄭作時創作一本反映阿里巴巴實情的財經書籍。其時，外界對于馬云以及阿里巴巴的質疑紛至沓來。

走近馬云之前，鄭作時甚至將阿里巴巴等同于深圳一家著名的騙子公司。馬云承諾并向鄭作時開放了公司檔案，任由其自由采訪。阿里巴巴執行副總裁、創業元老彭蕾向鄭作時出具了相關的財務數據。兩個月后的一個深夜，鄭作時在電話里對吳曉波說：“馬云宣稱阿里巴巴有700萬會員，2005年每天上繳稅收100萬元，這些，經過我的調查，看來都是真的。

迄今為止，阿里巴巴的贏利之源主要有二：中國供應商、誠信通。其他的業務模型比如淘寶網、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等等，目前都處于燒錢階段。不過據阿里巴巴的一位高層透露，淘寶網在今年8月份已經實現了收支平衡。“阿里巴巴多種盈利方式在出現，并已經形成規模。

眾所周知，在國際范圍內B2B模式不被看好，因為沒有建造起可持續的盈利模式，但是，精明的馬云做到了，他創造性地“策劃”出了中國供應商(針對外貿中小企業的收費項目)、誠信通(針對內貿中小企業的收費項目)這兩個“產品”。

中國供應商、誠信通的行銷之道并無太多玄妙，概述起來就是八個字：人海戰術、電話營銷。2000年年底開始，中國供應商著手組建一支30人的直銷團隊，今天已經突破了1500人。中國供應商的銷售之戰經歷了三個階段：2000年至2001年底，艱難開拓、建構市場;2001年底至2002年底，全面開花、重點突破;2002年底至今，快速成長期。

中國供應商直銷人員的工資由底薪、提成這兩部分構成，底薪不多，提成很高，提成的比例在9%～15%之間。按照規定，直銷人員的提成延后一個月兌現，這就在一定程度上保證了業務增長的平穩，同時也激勵著直銷員每個月都得玩命。

說到底，史玉柱、馬云確乃“營銷界怪才”，簡而言之，營銷界是他們成功的秘密。史玉柱認為自己最大的缺點是“想什么就說什么，太直了”。馬云曾經當面說他：“你這個人不會包裝自己。”馬云也許忽視了一點：史玉柱其實很會營銷自我，他擅長于以過往轟轟烈烈的創業、創富故事贏得媒體的同情與厚愛;馬云更是時常以奇談怪論、奇思妙想博眼球。一位與馬云熟悉的財經記者透露：“馬云在接受境外媒體采訪時，多是一本正經、正襟危坐的模樣，而為了逢迎境內媒體需求，他則總是拋出吸引眼球的怪誕觀點與奇特論調。

史玉柱、馬云，都是整合媒體關系的高手。史玉柱會在恰當的時候以恰當的方式在媒體上造一番勢，然后悠哉游哉地叼著煙卷去玩網絡游戲。馬云將個人曝光的頻率與節奏拿捏得恰到好處，基本上，每隔一年他會高調一把、喧囂一陣，一旦媒體的神經被忽悠起來了，馬云立馬選擇“失聲”，對外宣稱“一年之內不接受記者采訪”。但是也有人說，不得不高調，這是史玉柱、馬云的公司屬性要求的。

4.人才取舍：“巨人大家庭”與“馬云的空降兵”

馬云還在杭州電子工業學院教書時，史玉柱已是蜚聲國內的新聞人物了。1993年6月26日，31歲的史玉柱榮獲珠海市第二屆科技大獎，珠海市政府獎勵他白色奧迪車一輛，103平方米的住房一套外加63萬元獎金。媒體的傳播廣度放大了史玉柱的名氣，史玉柱被“定格”為青年人的偶像與楷模，“到特區去、學史玉柱”是那一時期青年人的口頭語。

史玉柱具有超強的組織才能和領導魄力，口才出眾的他善于鼓動，用理想與價值觀吸引大批青年人的追隨與效力。

在中國企業界，聯想的“親情文化”異常知名，但實際上早在1992年史玉柱創業之初他便提出了“親情文化”的概念。王建，巨人“危機”爆發前曾任巨人集團常務副總裁，他回憶稱，“史玉柱走到哪里，第一件事是辦食堂，他大概是飽受了吃方便面的饑腹之苦。1992年時，史玉柱按每人每天15元的標準讓食堂開伙，并特別下命令，早餐主食和中晚餐的菜式品種必須在4個以上，一旦飯菜不可口或者員工餓肚子，他就會發火。

1992年7月，史玉柱甚至包下一架飛機，集合了巨人公司“優秀員工”去海南旅游、度假。“拼命工作、使勁地玩”，這是史玉柱給巨人員工遺留下的美好記憶。史玉柱經常請手下人吃飯，酒足飯飽之際，只見“老史”大手一揮，“你們都走，我來埋單”。那種“氣魄”，讓人感覺“跟著老史，有奔頭”。珠海打拼期間，史玉柱刻意營造“公司是家，我是家長”的氛圍。巨人財務狀況最為緊急的時刻，員工工資都發不出來了，但史玉柱堅持著不關閉職工食堂，“食堂不能關，一關，人心就徹底散了。

“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱輕易不“炒”人，除非你犯了不可饒恕的錯誤。而當有人向史玉柱遞上辭職信，他通常也不做過分的慰留與勸導，一切順其自然。巨人衰敗之時，曾被史玉柱視為親信的公司高管在關鍵時刻背叛、倒戈，史的心頭有過沉重的一聲嘆息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果講厚黑學，我不厚不黑，這是我不善于商界游戲的原因。”經歷商海沉浮的史玉柱悟出一個道理人品第一、逆境識人。

識人之能、容人之量與馭人之本的結合，才能在江湖中處于主動地位。史玉柱之所以能夠東山再起，原因有二：一是這些年經受的挫折和教訓;其次是團隊骨干的忠貞不棄。史玉柱絕少使用空降兵，因為總覺得那些人靠不住。如今，位居高階的經理人多是堅定跟隨史玉柱多年的“股肱”重臣。

孩提時，馬云就是“孩子王”，有號召力、感召力。馬云喜歡群居式的團隊生活，每臨周末，總是呼朋喚友拉上公司里的人到他家里打撲克、下軍棋。

馬云在公司內部常說一句話：“這是個死命令。一起創業的18個人可以當連長、排長，但團長、師長以上的人，我通通從外面請。”馬云曾經向公司推薦《歷史的天空》，這部電視劇講述了姜大牙從農民到將軍的成長過程。“阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學習，不斷創新，只有這樣企業才能持續成長。

伴隨著阿里巴巴上市步伐的推進，馬云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比較知名的有原百安居中國區總裁衛哲、原星空傳媒COO張蔚、原長江商學院教授曾鳴等。

“空降兵”的加入，員工人數的極度擴充，新員工與老員工的理念沖突，不可避免地派生出一個最令馬云頭疼的問題文化的稀釋與異化。阿里巴巴企業文化的異化幾乎完全可歸結為“阿里人”“自我意識”的異化幾異化所投射的，是阿里巴巴員工行為做派的別樣屬性。激情澎湃、昂揚蓬勃的創業文化日趨退化，新的外源文化填充進來，使阿里巴巴的企業文化呈現雜亂、多元、復合的形態。文化的傳承與延續，是阿里巴巴繼續前行的動力源泉。“快公司”阿里巴巴企如何培育自己的文化基因，并將之固化凝鑄繼而存續傳承，這是一項含糊不得的長期工程。

?評論：

@斯迪爾鋼鐵: 人生需要勇氣啊！搏一把……

@B2B行業資訊: 看對了，就往前走

@斯迪爾鋼鐵: 哎，敢問路在何方？

@B2B行業資訊: 如果選錯了方向。。是否該即時回頭？呵呵

@B2B行業資訊：墻也有被撞破的時候

@-梁子-：馬云是最早的會議營銷講師~ ~

@醫藥電商物流高峰論壇：人有時候需要勇氣。。。

@B2B行業資訊：再好的講師，當產品還不被人所接受時，恐怕也會失敗。馬云的經歷證明了這一點。可以探討一下：馬云最后為什么去杭州創辦阿里巴巴

@同徽石軍:打工沒賺到錢，在單位看不到未來不回家又能如何？

@B2B行業資訊:回復@同徽石軍:看來是被逼到絕路了，只能賭？

@天助一家親: 如果馬云大大在今天的中國創業，他未必能取得如此輝煌的成績！順互聯網時勢而造英雄的時代早已過去了。

@B2B行業資訊：再過一百年回憶現在，也許會發現現在天天都是機會

電商資訊在線：最為創業與勵志故事來看，倒是挺不錯的，有很多東西可以嘗試深入了解下，比如史玉柱第一次失敗以及他和馬云分別擅長的東西。

@炮兵連廖家昌：回復@電商資訊在線:阿里有今天的成績，一是阿里自身的品牌效應，這個品牌來自美國，并因此有大量外資投入進去，然后，就是企業效應，這些東西這些東西缺一不可。

@天助一家親：回復@B2B行業資訊:與美帝等歐美國家相比，我們的互聯網市場基本都被巨頭們瓜分完畢了吧？在互聯網領域我們還有哪些可發掘的？垂直的，細分的？互聯網基礎建設和我們普通創業者毫無瓜葛，軟硬件市場舉目四望都是巨頭們在把控，我們充其量只能當當炮灰、墊墊背而已。。。