B2B 2.0階段的歷史使命是將大工業式生產轉變為個性訂制式生產，這也就意味著過去的產業結構、組織形式、管理理念、供求關系等都要發生本質的進化，身處此時的創業者們要做的就是怎樣提供優質的成長環境來承接、來孵化這些新業務。
先呱嘰一下題目吧。7月10日“羅輯思維”公眾號里推送了一篇李叫獸的文章《迷信，滿足了你什么需求？》，里面提到一些太平洋小島國的土著人有這樣奇怪的行為。他們扛著竹竿，列隊在島上一圈一圈地行走，以此來祈求神靈的到來，賜予他們食物。這當然是迷信而荒唐的，所有證據都會證明“扛著竿子列隊走”不會帶來什么食物，至少不會比去海邊打魚帶來的食物多。那么這種滑稽的習俗是怎么形成的呢？原來二戰的時候，美軍為了打太平洋戰爭，曾經進駐過這些小島。然后島上土著就發現了奇怪的現象：“這些白人既不打漁也不種田，就只要每天扛著長棍（實際上是槍）到處列隊巡邏，這些行為在他們看來毫無意義（有這精力，怎么不去打漁）。但是卻有大量的船每天送來可口的罐頭、奶和牛肉，給這些無所事事的白人。”所以島上的巫師得出結論：這些白人看似在做無意義的行為，但實際上是一種獨特的召喚儀式，在召喚“船貨之神”。只要跟他們做一樣的事情，船貨之神就會到來，送來食物。后來戰爭勝利了，白人走了，島上的土著卻形成了一個宗教“船貨之神崇拜宗教”，形成了扛著竿子列隊轉圈求神的儀式。
當下的快消品互聯網B2B交易平臺創業恰似如此這般滑稽與悲愴！
繼O2O外賣、到家之后，B2B網上交易平臺已成為互聯網創業領域的又一個倍受風投青睞的新風口，各細分領域大大小小的網上交易平臺如雨后春筍般冒出。據不完全統計，截至2016年5月底，國內類似的B2B網上交易平臺創業企業已經過千家，業務范圍大的或以“北上廣深”為軸心向外延伸，跑馬圈地連跨數省，或先占據富裕一省，再用蛙跳戰術覆蓋全國；小的也已在省會城市扎下營盤磨刀霍霍——都卯足了勁要決逐各細分領域未來的獨角獸。從上述規模來看，好似一場B2B2C級的百團大戰在所難免。
互聯網領域創業從來是贏家通吃的地方，因為第一名之后的土壤很貧瘠而且可能是不毛之地。筆者長期關注與研究互聯網創業，尤其是今年上半年直接參與了某B2B網上撮合交易平臺的線上線下的推廣拓展工作，深深預感到這場B2B大戰先別說掰腕子開撕列，整個模式能否在市場上存在下去都是問題。
因為遠的暫且不說，就說當下這三年里B2B網上交易模式面臨的棘手問題是：
你在已臻完善的成熟實體銷售渠道面前能干些什么？
你在現階段能為市場營銷做出什么積極的貢獻？
現階段的B端店家或C端消費者憑什么要與你發生關連并產生黏性？
你解決了什么實質問題？
當前的消費品市場需要互聯網商業模式注入嗎？
這個問題從字面上看似乎問得很傻缺，互聯網代表高科技，先進技術當然要進入各行各業才能促進社會效率的提升。但是請先打住，我問的是什么行業什么時間需要互聯網的助力提升。就拿快消品B2B交易平臺普遍扎堆的快食品領域來開撕吧。
眾所周知，中國當前的互聯網技術是將西方歐美發達國家三十年的計算機技術集于一時在使用，是我們在信息化領域的一次彎道超車。在技術層面上，在某些互聯網商業模式上，我們都與西方國家不相上下，甚至或有過之而無不及。
但是問題隨之而來，這些從大洋彼岸舶來的高科技與新商業模式在中國是不是落地就能無縫對接順暢運作呢？顯然沒那么輕巧，尤其是互聯網新商業模式注定要碰壁撞釘子。落后二十年的傳統商業與超前二十年的互聯網商業注定一開始就會格格不入，消費者也很難一下子就從以往的消費習慣突然跳躍到新的購買行為，所以本世紀初期的互聯網創業家們的創業史必定是艱苦卓絕的！
回到要說的快食品領域，以上世紀八零年代為起點至今，快銷食品各大品牌在線下實體渠道辛勤耕耘了三十幾年，孵化、成長、成熟，上游廠家生產，下游上中下各級分銷，零售終端覆蓋，宣傳推廣、物流配送、抄貨下單、售后維護，駐點業務，駐場導購，環環相扣嚴絲密縫早已臻于完善，即成市場留給其他樣式的的新商業模式沒有多少剛性需求。
然而，隨著國內通迅技術的快速發展，資訊爆炸式傳播，各種新商業模式也隨之不斷涌現，對這塊即成市場紛紛發起挑戰。安利天獅的“金字塔層壓式經營”直銷模式，讓從業者即當銷售員又當消費者，通過拉人頭套關系，也確是在鐵板似的即成消費市場里插進一腳，活蹦亂跳了二十幾年，商務部發牌照也好幾年內創造幾萬個百萬富翁也罷，單看現在的普通老百姓遇見搞直銷的就像老鼠過街不說人人喊打，那也是人見人厭，就可以知道這種銷售模式絕非是市場喜聞樂見，不敢恭維；沒拿到牌照的更是罪惡！
然并卵。電子商務模式，阿里、慧聰早期的B2B網上信息黃頁平臺，再到2C的淘寶、天貓商城等，再加上京東超市的補充，流血流汗流淚，辛苦了十幾年，總算也搶占了零售市場6%以上（有說是10.7%或15%的，但電商亂相刷單潺水嚴重，謹慎起見筆者采用6%這比例）的市場份額，雖然未對實體渠道造成什么致命沖擊，但也培養起了數字原住民的網購信任，支付安全，表現出了互聯網公司的超強融資溢價估值能力，引來了資本方對互聯網+創業掀起的一波波投資熱潮。
如果我們將時間往后推進三十年，返回頭來看，如果將整個互聯網創業比作是種植一株桃樹，我們不難發現可以將這四十年劃分為三個階段。
第一階段是以BAT等為先驅的挖地播種時期（2000年至2014年）；第二階段是我們現在正在進行的“大眾創新，萬眾創業”，時間還可以向后延申八九年，屬于澆水施肥的生長時期（2014年至2024年）；第三階段即為收割采摘的豐收季節啦，有二十年美好時光（2024年至2044年）。為什么這樣劃分呢？這是依據玄空學洛書大運周期做出的推演。
B2B網上平臺，將阿里巴巴等第一階段播種期的B2B網上黃頁信息平臺設定為B2B 1.0，那么我們現階段進行的B2B網上交易平臺就應當歸為B2B 2.0。
B2B1.0階段完成了to B黃頁信息網上發布的功能，解決了商家信息搜索的難題，對消費市場起到了輔助完善作用，但對整個大工業流水線生產化的行銷結構并未產生什么影響，因為在這一階段里包概to C 在內的電商模式在整個零售市場的占額比例也只在6%以上。由此可見，互聯網商業模式在此階段的即成消費品市場還是需要的，但是不迫切，以輔助補充的價值存在。
勿庸等待，B2B 2.0階段迎面而來，資本方、創業人、從業者也都順應潮流，積極涌入，知道這是下一個風口，機不可失失不再來。今天的問題來自于昨天的成功，由于B2B 1.0階段雖然具有互聯網的先進技術先進理念，但是對國內即定熟成的傳統消費市場并未產生多少結構性影響，而B2B2C商業模式又必須在2.0階段的10個年頭里茁壯成長為枝繁葉茂的大樹，那么，由于第一階段的遺留與承續階段的新增，也就注定處于此階段的創業參與者們會遇上許許多多的棘手問題亟待解決，而且有些問題會很難甚至看上去根本無從入手，焦慮、恐慌和怯懦！
煉獄似的2.0階段，各領域的互聯網創業參與者們篳路藍縷，艱苦卓絕，單是前兩年的O2O外賣、到家和出行的燒錢大戰，幾十億幾十億的狂燒狠砸，互聯網之火的兇猛不可謂不令人心驚肉跳！筆者在連續的實戰中屢敗屢戰，亦是感同身受。
在當前的消費品市場里互聯網商業能做些什么？
在即成消費品市場里形成的傳統銷售渠道構架，他的基本流程是這樣的：上游廠家生產出產品→省代倉儲備貨并物流配送→市代倉儲備貨并物流配送→縣市代倉儲備貨并物流配送→鄉鎮二批→終端零售門店。早期廠家只派駐業務員負責省代一級，后來隨著同質化競爭激烈，占領渠道為王，業務團隊不斷擴增，服務重點亦不斷下沉，最后把辦事處直接設在縣市級經銷商倉庫里，業務員劃區跑片將終端門店直接巡線串聯起來，KA商超派駐導購。當前的傳統銷售渠道模式格局基本上便是定格于此，可謂已達到了此模式的頂峰狀態。
而這種由廠家業務員對終端巡線串聯結成的網絡，我們可以用更形象的詞匯來描述便是“人聯網”。
“人聯網”的優勢在于情感、客情、售后服務和熟絡關系等。
短板在于供應鏈冗長、人力成本高、信息傳遞不對稱、價格差異多、管控難度大等。
互聯網B2B2C商業平臺有高效的通訊互聯技術，高效、快速、精準，有很好地完成信息流、現金流、物流，縮短供應鏈扁平渠道，大數據采集還可以促進制造業從大工業化生產向訂制化生產轉型等。
毫無疑問，傳統商業模式是落后的，互聯網商業模式是先進的，先進的便要替代落后的，天經地義。但是，落后的并不是就是滅亡的消失的淘汰的，他的淘汰與滅亡是要在遇到先進的強大有力沖擊下才會退出歷史舞臺。比如清朝的封建主義自然經濟是落后的，但是在先進的西方資本主義經濟未來侵略之前依然自給自足活得倍滋潤。而近代西方資本主義經濟欲侵入中國一開始也不順利，貿易逆差，后來是用鴉片和堅船利炮才打開的大門。
所以，互聯網商業創業要想擠占和整合傳統商業模式的市場份額照常規的法子走肯定要撞墻碰壁，撈不著好，得用像“鴉片”、“堅船利炮”這樣的非常規打法才能贏。
To B中，我們看看B端的店老板們還有哪些問題遺留，而且是傳統實體渠道模式長期未能解決的。貨源、價格、資金、售賣，傳統供應鏈都有相應的解決方案，廠家即是貨源，價格施行區域經銷保護，資金，新品上市可以欠帳鋪貨試賣，優質店貨款月結，售賣，KA商超派駐導購等。那么除了上述問題之外，B端還有什么別的實際問題急需解決嗎？把視野拔高，把界線跨度拉大，我們會發現其實B端店老板們身上還是有很多問題與“痛點”的，因為解決難度大，長時間被隱蔽和漠視著——這些難題顯然是傳統商業模式不能解決也觸及不了的！
我們可以這樣想問題，可以將B端店老板們的開店生涯從眼前的一兩年往后拉長到十年二十年，或者更長整個店老板們未來的經商生涯，那么大量的問題與“痛點”便現露不遺啦。一個人出來打拚除了解決自已最起碼的吃喝拉撒生計保障之外，肯定還有其他的大追求，理想、夢想、自我價值的實現等固且不說，就拿我們常掛在嘴邊的“賣房賣車，小孩上學兒子娶媳婦”等這些讓人想起來就頭皮發炸但又不得面對的世紀難題，就很值得未來的新商業模式的創業者們費思量。你的新理念不是很很先進嗎？你的新模式不很強大嗎？你不是很會畫大餅嗎？消費市場待解決的問題就在這里。
互聯網商業在當前的消費品市場能做些什么？奮斗方向也許也就在這里。
現階段的快消品B2B模式都干了些什么
B2B網上交易平臺創業實際上是與to C相結合進行的，但是兩者在前期執行時又是可以隔開進行。我們來看看B2B2.0階段快食品B2B網上交易平臺創業現在都干了些什么，除了對線上平臺技術層面的基本功能，也就是將平臺從1.0階段的網上信息黃頁發布功能升級為網上交易平臺功能之外，其余的表現滑稽而悲愴。
從2013年初惠民網入局B2B網上交易平臺創業，在風投資本的狂熱推動下，B2B創業儼然成為互聯網創業的新風口，各行業細分領域的創投者們紛紛扯旗樹桿，摩拳揎掌，兩年多時間下名目繁多的各類B2B創業平臺刷爆朋友圈，PC端網址占滿B端店老板們的電腦瀏覽器收藏夾，移動端APP擠滿B端店老板們的手機內存，刪都刪不掉有木有。在此過程中，B2B創業平臺由于各自實力差異又分出了自營交易平臺與撮合交易平臺兩大類。
且說快食品領域，直營與撮合平臺面對線下即成的傳統實體渠道都是采用熱臉貼上去的辦法。
直營平臺，力求保證與提高用戶體驗，自建倉儲與物流，砍掉中間分銷環節偏平層級縮短供應鏈，把熱臉貼在品牌廠家與終端門店身上。撮合平臺，人文情懷博大有飯同食有衣同穿，借助傳統渠道中的各級即成經分銷商倉儲貨物與物流，熱臉即貼品牌廠家又貼中間商更不敢怠慢終端門店。大家基本上秉承同一思路，通過討好傳統行銷渠道中的各級大小B，以實現將線下即成交易轉移到線上平臺走流水，然后久而久之培養起使用習慣，以完成對落后傳統行銷渠道商業模式轉型升級到先進的互聯網B2B商業模式階段性任務。
然而，想法很窮真現實很胸殘。看看大家在線下都是怎樣貼熱臉的。第一階段地推拉新，通過向店老板們給好處送禮物的辦法貼熱臉。店老板出于對互聯網B2B的新鮮好奇，對未來大餅的廣闊想象，又有好處禮物的實惠，也都樂意配合樂意支持；地推團隊進展迅捷。第二階段交易黏性，要店老板們來實際的就不是說說辣么簡單啦。終端門店是線下連接C端消費者的最后一級，掌握著零售的命脈。品牌廠商在以往的營銷過程中，主要是靠自已強大的品牌市場知名度、過硬的顧客購買力認可，以及一系列配套的跟蹤服務來獲得零售終端的支持與忠誠。
B2B交易平臺要想貼近店老板并培養其使用習慣，使其成長為活躍用戶，唯有借助品牌商品交易展開。由于在長期的傳統營銷渠道中終端零售門店一直扮演著售賣的角色，吃瓜群眾一枚，無須他顧，尤其是在產能過剩“供過于求”的今天，進貨渠道多樣化，店主們根本無需擔憂貨源問題（品牌商品更是如此），而且實體渠道內商品同質化競爭嚴重。各位店主大大對于流通商品除了價格，以外的內容無須多少顧忌，辣么，各平臺要想搏得大大們的好感得到支持，又甩不出腦漿子，只能在價格上剁手了——補貼返利燒鈔票淚往心里流逆流成河！
返補燒錢，這是互聯網創業澆水施肥生長階段里的一個割肉式流淚亮點。這種招數用在供應鏈扁平剛需強烈的細分領域比如O2O外賣、到家、出行等，雖然燒得淚流滿面，但是很快也能見成效，把別人燒死只留下自已一家嘛。所以，此招的首創者“滴滴”的程濰成了出行領域的獨角獸。
To B面對著冗長的供應鏈、林立的品牌，而且剛需并不強烈，想用此招燒成正覺正果，各B2B平臺燒著燒著也覺著是坑爹，在給自已挖坑埋自已的爹。以浙江地區例，惠民網、店商互聯、云螞蟻等曝光率較大的自營平臺都是采用返利低價的辦法維持用戶的黏性，錢燒得鴨梨山大，又不敢撤消，燒了一兩年下來未見將對手平臺燒死幾個而新的平臺又接連冒出，苦不堪言。
而撮合交易平臺則滑頭一些，知道這幫店老板們是喂不熟的狼，將錢燒在中間商身上讓他們把已經交易的訂單往平臺上過一遍流水，以期培養起使用習慣，但效果不佳，用戶熱情不高，所得數據除了應付風投外對未來木有幾多幫助。
線上技術部分也很撒旦，一水的木板刻字將1.0階段即成的商城樣式復制+粘貼，Ctrl+C和Ctrl+V。筆者在浙江大小城市體驗使用過不下二十個交易平臺，基本上是換湯不換藥，換來換去也就是在一座舊房子里修修補補，不禁令人驚疑難道諸位IT狗、技術癌們沒有意識到B2B2.0階段很有可能會迎來一場平臺應用場景方面的大革新，誰先往里面甩腦漿子誰就可能拔得頭籌？！當下興起的VR、AR技術、3D打印技術等都是很稱手的工具。
再來看看當下B2B交易平臺的組織結構與運作管理吧。
筆者這些年特別留意關心這一塊，因為很大程度上通過這些平臺的企業構架與管理你就可以區分出創業公司與偽創業公司。在眾多互聯網創業公司里，那些將組織構架設計得正兒八經的層層疊疊的，管理運作有條不紊的整整齊齊的，一眼看上去十分靠譜的，基本上可以歸入偽創業公司。
相反，一些不拘泥一法，構架設計松散，老板與員工之間沒大沒小，但卻愛一起思考探討，組織紀律或有或無，怎么看怎么不靠譜的小眾公司反到更適應創意創新，這類創業公司更有可能成為未來細分領域的獨角獸。這個審視觀點拋出來大佬們肯定要不服氣了，老子在商界滾打多年目光賊準，看到了互聯網創業的大風口也及時抓住了機會！老子有錢有魄力肯投資，身邊有“鐵軍”有“狼性團隊”，身后有后臺有政府背景各種關系資源都有，哪個爭得過老子？昨天的成功恰是今天的負擔與拌腳之石！今天的問題又來自于昨天的成功！當下B2B創業的困境根源也在于此。
以快食品領域為栗，也不說別的啦，就說在該領域規模最大覆蓋率最高估值最牛掰的一家平臺，我們來看看他們的網頁對自已的介紹與幾個崗位的招聘內容吧。
……
××××以全國六百萬家社區超市（便利店）為基礎，倡導“民生為先，誠信惠民”的經營理念，依托互聯網升級社區實體店服務能力，開拓性提出線上平臺和實體資源相結合的O2O發展模式，致力于全球領先的社區O2O平臺建設。建立了一個覆蓋全國的社區電子商務服務平臺和城市微物流平臺，以及便民綜合服務平臺。積極推動農超對接、廠超對接、商戶金融服務，堅持“一機兩翼”的發展戰略，“一機”即創新的社區O2O服務平臺，“兩翼”則為“社區便民業務+社區金融服務”。中商惠民致力于促進國家便民、利民和惠民政策的落地和實施，是國內“互聯網+”的典型代表，互聯網+社區民生的先行者。
……
副總經理
崗位職責：
1、根據總部下達的KPI目標制定分公司全年市場拓展計劃，帶領分公司團隊拓展主營業務牽頭完成所屬區域的新業務拓展工作；
2、管理分公司營銷團隊、采購團隊，推進此兩個部門正常運作；
3、負責分公司內部運營管理，根據當地業務特點推進業務工作，對下屬進行工作考核業務指導；
4、維護各類業務的渠道合作關系，及時收集和反饋當地市場的信息并反饋總部業務部門；
5、確保實現分公司的經營目標和銷售業績指標，
6、負責與總部各部門協調工作，完成總部發起工作落地事宜。
職位要求：
（傳統行業/電商地市總經理職位經驗）
1、本科及以上學歷，年齡35-45歲；
2、具有分公司、辦事處管理或銷售團隊管理相關工作經驗優先， 熟悉分支機構運營管理模式，至少100人以上團隊經驗；
3、有10年傳統快消行業銷售管理經驗者優先，有采購經驗優先；
4、思路清晰，溝通表達能力強，具備良好的市場敏銳度及商務談判技巧；
5、富有激情，勇于接受挑戰，能承受較大的工作壓力，誠實敬業、正直豁達；
6、具有較強的管理能力、團隊建設能力及計劃執行力；
7、具有復合型行業經驗優先，快消零售為主
業務代表
崗位職責：
1、負責指定區域公司產品的銷售與推廣，管理維護客戶關系；
2、根據公司市場營銷計劃，推動并完成區域銷售指標；
3、開拓新市場，發展新客戶，增加公司產品的銷售范圍；
4、負責銷售區域市場信息的收集及競爭對手的分析，并制訂產品銷售推廣策略；
5、負責銷售區域內公司市場推廣活動的策劃和執行；
職位要求：
1、大中專畢業生，1年以上銷售相關工作經驗者優先。
2、有如下品牌，如康師傅、統一、中糧、百事、紅牛、農夫、今麥郎、王老吉、加多寶、露露、銀鷺以及各類酒水等銷售經驗者免除試用期，直接簽署正式勞動合同，
3、具有良好的組織能力、溝通能力、商務談判能力，富有責任心和團隊合作精神；
4、做事積極主動，能吃苦耐勞，有良好的營銷職業道德和素質；
5、愿意承擔工作壓力及接受挑戰。
6、有一定的團隊管理工作經驗優先。
有木有看見，連這家干了兩年多資歷最深盤子玩得最大在資本市場眼里最有可能成為未來領域獨角獸的大佬，至今都未弄明白自已在互聯網創業第二階段（即B2B2.0階段）的歷史使命是什么！也無怪乎后面跟風而上的一幫小兄弟們也紛紛掉進坑里，玩著玩著不知所蹤，全成了進入迷宮的老鼠玩起闖迷宮游戲了。
創業本來就好比小老鼠闖迷宮，這兒碰碰那兒撞撞，碰一鼻子灰撞一腦袋胞，沒準踩到狗屎運了就找到走出去的出口，獲得成功。對于人才的選拔與使用仍舊是工業化管理式成功經驗的移植與復制，按照購買機器設備的標準進行人力資源招聘，然后又遵照機器設備的操作流程進行任命與使用，原汁原味，經過實踐檢驗的真理放諸四海而皆準！祖傳秘方從未改變只可傳承從未被超越！
就拿筆者實戰的這家B2B撮合平臺來撕吧，草創時間也就一年時間不到，85、90后為主，幾個70后任中高層管理，組織構架規章制度和福利體系整整齊齊，整棟辦公大樓還是某地方政府的重點扶持，信心滿滿，一副擼袖摩拳要逮住機會好好干一把的架式，眨眼瞧上去還象那么回事，未來的獨角獸舍我其誰？
但是，“耳聽為虛眼見為實”在我們這個拐點時代卻是個偽命題。當你進入了他的內部你會吃驚得大跌眼鏡，上上下下安安靜靜，一個個正襟危坐如履薄冰，一張張面孔緊崩崩如拉緊的皮弦，嚴禁這個不準那個直令人頭皮發炸。幾場培訓下來什么內容沒有，就是向你灌輸咱們后臺背景多牛各種資源多棒，要堅定信心干下去成功就在不遠處等著咱。再下到城市項目，你又不得不佩服麻雀雖小五臟必須俱全的斤妙。
整個項目二十人不到，總監、經理、助理、主管有八九人之多，平均一個干部管兩個人。再看工作日常，項目處的頭頭腦腦要準時點卯畫衙，各區駐點客戶經理（即地推）到也還靈活，無須到項目處碰面，出門就是上班。但是上班流程基本上是照搬以前快消品業務員巡線拜訪的模子，KPI考核目標、線路軌跡跟蹤、時報日報、微會總結、績效獎罰，全部原封未動，客戶經理一天下來跟機器沒什么兩樣。再說管理層吧，一個個也是麻木的機器，常掛在嘴邊的就是“執行執行”、“總部要的就是我們對公司政策的執行力”。
筆者曾在工作群里做過一個測試，問在困境黏性時期各位對“黏性”二字作何理解？意在啟發大家從不同角度看待問題。你們猜我得到了神馬樣的結果？我只得到一條正面答復，是項目總監回的，她叫城市主管經理向我普及公司對該詞的定義，其余噤若寒蟬，然后是幾個經理、助理的喝止與答非所問，就是不肯正面說出各自的理解。他們這種表現也可以理解，無非是兩個原因：一是認為黏性這個表示用戶活躍度忠實度的詞語太簡單了，就象吃飯要用筷子刷牙要用牙刷一樣一樣的，連這個都要來@，說明這名員工不是業務知識沒掌握好就是本身的文化素質不夠。二是即是明白其中用意，但受自已知識見識等方面的局限對此二字也實在產生不了太多其他的聯想與角度思考，又怕被人知道了沒面子干脆就端著打腫臉充胖子。到了辦公室一談話你都不禁要懷疑自已是在互聯網創業公司還是在血汗剝削工廠，迎頭上來就說我在微群里惡搞，打亂了團隊的和諧，@這個@那個不象話，然后是森嚴等級職場規則和他們以前在快消品界的輝煌成功，鐵軍團隊狼性文化價值滿滿。我就不禁要問，市值五百多億的小米COE雷布斯尚且能夠跟素不相識的粉絲微搏互動，你們大老爺們在微群內跟員工交流互動一下就這么有失身份嗎？你們連與員工的溝通都如此不暢，還妄想網羅天下？扯談。
所以，筆者一直苦口婆心地勸導大家，一定要明良知、遵操守（職業操守），當進之時則進，當退之時則退，畢竟出來撈得多了終究是要還的，混更不必說咧。
其實在各細分領域B2B創業的許多平臺都是按照擠公交車的原理出來發起的，擠上去再說管他有沒有坐位，等別人都下完了還怕沒自個的坐。但是問題是，雖然這輛公交車每天都在路上跑，但也不是每趟車都一定能達到目的地的，今天這趟車說不定就是一趟會中途出事故掉進懸崖的死亡之車。
所以，風投資本方投資現階段B2B創業若想要知道創業公司提交的數據真實與否，只要看他們給B端的貼補力度大小就可推斷，補貼多的靠譜，次則虛之，全無者皆為刷單造假不靠譜。而出現這一切情況的根本原因不在別處，在于創始人的認知邊界在非連續性應用場景中遭遇斷崖式塌方。因為真理判斷的兩個標準“符合論”與“貫通論”被證明是站不住腳的。因為亞洲的天鵝是白色的，歐洲的天鵝是白色的，并不能證明全地球的天鵝都是白色的。因為每天從東方升起的太陽并沒有哪個力量保證它明天一定會從東方再次突破地平線。
互聯網商業到底是什么？
弱小與無知不是生存的障礙，傲慢才是。
現階段快消品B2B創業普遍形成了一個布局共識，即看到了未來的懶人市場，都知道隨著時間的推移網購的人群會激增，也知道當下的電商有一個物流成本過高的痛點。所以布局to B讓B端店老板們負責to C的最后500米內配送到家；這樣旨在降成本、提效率。傳統品牌廠商的巡線業務員是一個人負責100家店，而B2B平臺有了互聯網+撐腰一個客戶經理可跟蹤1000家，效率提升了十倍。通過刪減供應鏈中的多級環節，扁平化渠道，為品牌廠商壓縮成本，重構管道連接，推進網絡數據化轉型，降成本提效率，生成新生態，完成信息化革命。
如果實在要把這一系列變化稱之為革命也行，但充其量是即成品牌市場內的一場漸進式改良運動。這種改良運動更多應該是由基于大工業化生產形成的品牌廠商們，自已進行的自我功能優化，而不是互聯網商業創業者要去越俎代皰的。
在這種漸進式改良中，互聯網技術僅僅是作為品牌廠商們提升企業價值鏈的一項工具而已。這也就是我們經常會聽到一些傳統行業的大佬們研究了一圈“互聯網+”后會發出“互聯網不是神器，只是一件工具”的噓聲。這也就是為什么許多B2B創業者們入局之后，沒折騰幾下就懵圈暈逼不知道自已該干神馬啦。
說了辣么多，B2B創業第二階段的商業模式到底是什么？
基于個性訂制化生產為底層認知的全新的商業形態，這種商業形態的核心價值邏輯是分享與共享經濟等，其中共享經濟為主要表現方式。
互聯網商業最終要與傳統制造業相融合，解構重組，組合進化成產業互聯網。產業互聯網，即從營銷端滲透到生產端，企業價值鏈各個環節（研發、設計、生產、品牌、技術、營銷等）放于互聯網平臺進行匹配供需，最大限度地打破供需關系的信息不對稱，提升效率降低成本，滿足消費者使用體驗。
這就意味著過去的線性產業價值鏈會漸漸演化成網狀產業生態圈，進化成以用戶為中心的實時交互高效協同的生態網絡。新產業結構狀態下，行業邊界的劃分將讓位于場景區隔。組織模式將由傳統公司的企業+雇員關系轉變為平臺+創客關系。產業結構也將發生變化，按照場景切開成了一個個社群，按照功能聚合成了一層層平臺。“要么生態，要么融入生態”將是行業競爭的顯規則。從市值來看，平臺生態型企業才更可能實現千億級估值。所以，平臺型生態也就成了未來有產業抱負的企業家追的求的經營境界。
又回到快消品B2B創業領域開撕吧。B2B創業者們草創初始基本上是柄秉擠公交車的原理出來掰腕撕逼，將線下搬到線上視之為新理念，然后是盤子規模化數據帳面化，仿佛是誰先把腳伸到哪塊地盤哪塊地盤就是他老人家滴。這種瘋狂擴張背后固然有風投的催逼作用，但創始人剎不住車，辣么整個創業項目不說是龐氏騙局麥道夫圈錢運動，也是沙地建塔泥土筑足阿喀琉斯之踵。“盲人瞎馬又臨深淵、泥足巨人”，以此來形容當前的諸多B2B創業其實并不為過。
大家應該要學會靜下心來從對具體案例的關注轉為探尋這些底層下面的第一性原理，也就是第一因。B2B 2.0階段的歷史使命是將大工業式生產轉變為個性訂制式生產，這也就意味著過去的產業結構、組織形式、管理理念、供求關系等都要發生本質的進化，身處此時的創業者們要做的就是怎樣提供優質的成長環境來承接、來孵化這些新業務。文縐縐地說就是在兩個非連續性的S曲線之間怎樣構建起連續性的橋梁。
而這一切的問題又可以歸結在一個節點上，那就是內容生產，實現從0到1的內容。目光轉回到文字開頭的那個“船貨之神”的故事，太平洋海島上的土著人如果真的要實現獲得“船貨之神”送來的食物，沒有別的法子，只能這樣做。土著人渡過太平洋到達美國西海岸，再到華盛頓向總統申請全島原住民要求加入美國國籍海島并入美國版圖，然后被國會表決通過，然后挑選島中精干男丁編入美國軍隊，接受駐防海島的任務，在海島上每天執行巡邏防守的工作，美軍補給船才會每天或每周或每月按時按點地送來牛奶、罐頭、面包等食物——這就是內容。
而當前B2B創業陷入的普遍困境癥結不在別處，恰恰在于人才的聚合上。因為前期受認知邊界所限，大多數創業公司都是按照工業化管理模式標準和思維進行的人力資源招募，無一不是將這種思想下的主流精英納入麾下，而非主流異端統統被拒之門外或進來了也容忍不下，又打造出一支新的“鐵軍”、“狼性部隊”。顧名思義，鐵軍與狼性團隊在相對穩定性的環境里攻城略地是可以勇往無前所向披靡的，但在多變化多不確定性的新環境里，那種標準性單一式的動作要領就難以適應了。而能夠適應這種變幻無常的，往往是那些調皮搗蛋、桀驁不馴、胡作非為的異類分子更玩得轉。所以，從這個層面上來看，互聯網創業比得更象是平臺之間聚合差異化、多樣性人才的形式與能耐。
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