整理一下關(guān)于快消品市場(chǎng)、經(jīng)銷渠道及品牌商的一些思考。下文中的見(jiàn)解，在行業(yè)中都有支持與反對(duì)的聲音，這里只代表思碼的觀點(diǎn)，取舍在讀者自己。

消費(fèi)品市場(chǎng)的寒冬持續(xù)兩年了，從大環(huán)境來(lái)解讀，貌似壞消息還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)完。

天下沒(méi)有不洗牌的麻將，就算四川麻將也不行。覆巢之下，一些消費(fèi)品公司日子不好過(guò)，這是正常的洗牌反應(yīng)，他們上一輪的牌局告一段落了。

在中國(guó)過(guò)去的30年間，一家企業(yè)的銷量的增長(zhǎng)無(wú)非依靠是四種力量的組合：

1）市場(chǎng)基數(shù)：由龐大的人口基數(shù)，和不斷增長(zhǎng)的人均消費(fèi)能力，共同哺育出來(lái)的巨大市場(chǎng)容量；

2）品類滲透率：從不用到用，人群中用戶占比越來(lái)越高；

3）品類升級(jí)：從少花錢到多花錢，單人貢獻(xiàn)不斷提高。

4）企業(yè)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大：通過(guò)品牌定位、產(chǎn)品組合、細(xì)分市場(chǎng)運(yùn)作等，占領(lǐng)市場(chǎng)，獲取其他品牌份額。

指望人口基數(shù)快速增長(zhǎng)不現(xiàn)實(shí)。

國(guó)家有二孩政策來(lái)了，也沒(méi)戲，大家看了太多手機(jī)，內(nèi)分泌普遍失調(diào)，生育能力嚴(yán)重地不行了。過(guò)去靠吃中國(guó)人口紅利發(fā)跡的，或者靠品類用戶增長(zhǎng)推動(dòng)銷量的，這兩年的幸福感主要是靠回憶過(guò)去。典型的如糖果，飲料，嬰兒奶粉，液態(tài)奶，方便面，餅干、衛(wèi)生巾、洗發(fā)水等等，都是瓶頸企業(yè)。這些品類在人口中的滲透率到了一定程度，提升新用戶很難，讓人們用更多也難，于是品類發(fā)展變得滯緩。

中國(guó)在過(guò)去若干年中，一直以“世界增量引擎”的身份被供在500強(qiáng)公司的國(guó)際部中，現(xiàn)在的情況都不樂(lè)觀。寶潔全球CEO大衛(wèi)·泰勒2016年出席紐約消費(fèi)者分析集團(tuán)年度會(huì)議時(shí)很大氣地說(shuō)：“在中國(guó)這個(gè)我們的第二大市場(chǎng)，沒(méi)有一個(gè)核心品類在增加用戶數(shù)，甚至大部分還在下跌”。

增量滯緩，利潤(rùn)目標(biāo)還是要達(dá)成。

一些企業(yè)選擇的是旱地拔蔥式的硬漲價(jià)，“我就漲價(jià)了，你能把我怎樣？“ 或者通過(guò)推出高端新品的方法，帶著點(diǎn)尊嚴(yán)地漲價(jià)，”我們升級(jí)了，就是貴了些！“。但這總有個(gè)限度，不是所有的品牌都能夠支撐那么高的溢價(jià)，所以很快這招也就用到頭了。于是品牌間的硬摩擦變得更加慘烈，市場(chǎng)費(fèi)用增加，毛利率無(wú)法進(jìn)一步提升，企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率普遍穩(wěn)中有降。

電商的話題繞不過(guò)去。

前文提到的品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇，加速器就是電商。電商的挑戰(zhàn)不是增加了一個(gè)渠道，是革傳統(tǒng)渠道的命。傳統(tǒng)企業(yè)以為這是新來(lái)的小伙子在爭(zhēng)市場(chǎng)，覺(jué)得他淘氣，其實(shí)人家是帶著狼牙棒來(lái)砸你的天靈蓋，握著紅磚準(zhǔn)備拍你后腦勺。工業(yè)時(shí)代的品牌理論、市場(chǎng)手段、分銷渠道，在電商的快速而廉價(jià)而無(wú)處不在的消費(fèi)者溝通面前，措手不及，花枝亂顫。

“小而美”品牌好日子來(lái)了。

憑借著電商平臺(tái)，她們快速占領(lǐng)了碎片化需求的細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)小到大品牌商看不到、看不上，多到大品牌商打不過(guò)來(lái)。她們快速地蠶食著大品牌商的市場(chǎng)份額，為了生動(dòng)一些，你可以自己腦補(bǔ)一下動(dòng)物世界里的場(chǎng)面，再配上趙忠祥老師的解說(shuō)。而這只是個(gè)開(kāi)始，以后會(huì)更麻煩，大品牌商依舊大，依舊藍(lán)籌，只是不似“去年今日此門中”。

電商現(xiàn)在似乎還溫暖喜悅，但這波電商潮終究會(huì)有低落的時(shí)候，畢竟他們也在牌局中，也是要洗牌的。電商企業(yè)在未雨綢繆，尋找軟著陸的方法。比如打通線上線下界限，更多地介入實(shí)體經(jīng)濟(jì)等，京東入股永輝，阿里注資蘇寧、收編銀泰等，消息很多。消費(fèi)品領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)雖然剛剛發(fā)端，但趨勢(shì)明確，勢(shì)能巨大，京東新通路、阿里1688等，殺氣撲面而來(lái)，目標(biāo)明確：取代經(jīng)銷商。

任何階段，職業(yè)經(jīng)理人都在企業(yè)間來(lái)來(lái)往往。

情況一：在這類瓶頸企業(yè)之間互相跳槽的，屬于小區(qū)間保安換崗，給物業(yè)公司實(shí)施各類暗黑新政以說(shuō)辭，換個(gè)陌生環(huán)境放狠話，容易下手，心里壓力也會(huì)小一些。這些兄弟姐妹要調(diào)整好心態(tài)，相信行業(yè)周期，你們失去的是增速，你們有的是大盤和穩(wěn)定，只要董事會(huì)不亂冒泡，總經(jīng)理神經(jīng)反射弧夠長(zhǎng)，扛得住壓力，你們的日子還是正常的。如果你就是總經(jīng)理，那就不值得同情了，你拿了這份錢，糟心是應(yīng)該的。

情況二：有人從外面跳入這些企業(yè)，這需要盲目樂(lè)觀的精神、挑戰(zhàn)自我的勇氣，就當(dāng)做歷練吧，不想解釋了，“所有的路都是必經(jīng)之路”，認(rèn)命就好。

情況三：從這類企業(yè)跳槽去互聯(lián)網(wǎng)科技公司的，騰訊、京東、阿里、唯品會(huì)、一號(hào)店，是站在風(fēng)口上、被吹上了半空、穿著粉色斑點(diǎn)游泳褲、朝氣蓬勃的小豬，我腦子里都出畫面了，想一想都覺(jué)得溫馨可愛(ài)勵(lì)志，祝你們一路香噴噴地飛好。

品類難，企業(yè)難，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，電商點(diǎn)名要單挑決斗，幾點(diǎn)合在一起看，消費(fèi)品企業(yè)、渠道內(nèi)心糾結(jié)啊。大家都在探討下一步的何去何從，我本著看熱鬧不怕事大的心態(tài)，分享一下我的看法。

說(shuō)一下想法

這部分內(nèi)容比前面更枯燥，慎入；如果看不下去，說(shuō)明和這事眼下和你沒(méi)關(guān)系，所幸不只有眼前的枯燥文章，還有騰訊新聞和別人的朋友圈這樣的熱血好欄目。

1)  渠道利潤(rùn)不足以養(yǎng)活一個(gè)多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

• 來(lái)自電商和物流商的沖擊：

傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過(guò)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個(gè)商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對(duì)稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱，品牌商無(wú)法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。

• 來(lái)自品牌商的利益窘境：

受到市場(chǎng)低迷、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、電商快速發(fā)展這三股力量大打擊，品牌商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價(jià)差空間越來(lái)越小。

• 多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了：

每個(gè)環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想，該環(huán)節(jié)就會(huì)退出游戲，這是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢(shì)。

2）養(yǎng)不活多層，就要縮短價(jià)值鏈，這是"扁平化"的過(guò)程。

扁平式必然，但其中會(huì)有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級(jí)。這個(gè)過(guò)程有兩種做法：

• 分散扁平化：占山為王式的扁平，把原來(lái)的二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商升級(jí)為經(jīng)銷商，把所轄市場(chǎng)劃分得更細(xì)小。

• 典型的作法是：原有1－2級(jí)城市經(jīng)銷商共60個(gè)，現(xiàn)在為3－4級(jí)城市新開(kāi)220個(gè)經(jīng)銷商，把原來(lái)的二級(jí)客戶升格為一級(jí)客戶。
• 好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動(dòng)力去開(kāi)拓市場(chǎng)；
• 壞處是：1）增加了企業(yè)的管理難度；2）削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；3）增加了市場(chǎng)價(jià)格控制的難度。

• 規(guī)模扁平化：軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場(chǎng)，大型經(jīng)銷商通過(guò)分支機(jī)構(gòu)管理下級(jí)市場(chǎng)。

• 典型的作法是：把710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè)，甚至更少。
• 好處是：1）便于管控，畢竟管理的對(duì)象少。2）市場(chǎng)服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平相對(duì)會(huì)好一些。
• 壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)。總公司要利潤(rùn)指標(biāo)，分支機(jī)構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會(huì)有人做，下級(jí)市場(chǎng)的覆蓋服務(wù)部可能太好。

3）扁平化必然最終帶來(lái)規(guī)模化。

• 從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場(chǎng)發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)模化、更集中的方向發(fā)展，最終變成相對(duì)壟斷，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不解釋了。

• 資本的介入加速了進(jìn)程：資本是一劑猛藥，讓人對(duì)生意充滿高亢的熱情：大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的"供應(yīng)鏈金融企業(yè)"，在全國(guó)并購(gòu)經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的速度，人工催熟。今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會(huì)和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。

• 最終是幾個(gè)大玩家的市場(chǎng)：中國(guó)快消品市場(chǎng)總?cè)萘?5000億，假如線下占2／3，（實(shí)際是2015年96％，電商揚(yáng)起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實(shí)份額不到5%），約1萬(wàn)億的盤子。如果一個(gè)規(guī)模化經(jīng)銷商的盤子維持在200億，全國(guó)有50家經(jīng)銷商就可以了。

4）電商基因和物流基因的B2B平臺(tái)企業(yè)會(huì)快速搶占市場(chǎng)份額。

• 數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對(duì)等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。

• 只有在物流層面的整合才能帶來(lái)真正的價(jià)值。

• 濰坊有超過(guò)300輛各類消費(fèi)品經(jīng)銷商的車輛在運(yùn)送貨物，整合后可能只需要不超過(guò)100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價(jià)值。
• 分布式B2B平臺(tái)，如果不能整合物流，只是手機(jī)終端信息匯集給經(jīng)銷商，我沒(méi)看出來(lái)沒(méi)有什么前途，它不能為社會(huì)創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性的價(jià)值，所以，只不過(guò)是個(gè)中間的過(guò)程產(chǎn)物。由于素質(zhì)差，缺乏耐心，我對(duì)這類事的判斷標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單粗暴：如果一種工具，有更好，沒(méi)有也行，就基本上是扯淡，日子長(zhǎng)不了，不值得投入；如果有一個(gè)人，有更好，沒(méi)有也行，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活。

• 扁平化、規(guī)模化，最終會(huì)演變成 "品牌商－B2B平臺(tái)－購(gòu)物者"的模式。B2B平臺(tái)，或者叫“平臺(tái)商”，一定同時(shí)擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠(yuǎn)高于單獨(dú)的、孤立的經(jīng)銷商。

• 平臺(tái)商會(huì)演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為。住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺(tái)商為日本快消品市場(chǎng)建立了一個(gè)高效的眾向性流通體系，零售商購(gòu)買的商品中有92%來(lái)自于他們。中國(guó)會(huì)不會(huì)這樣？至少是可能性之一。

零售渠道的變化與影響

1）批發(fā)市場(chǎng)：以快消品為主的批發(fā)市場(chǎng)受到B2B平臺(tái)的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少。中國(guó)市場(chǎng)縱深太大，批發(fā)市場(chǎng)不會(huì)徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場(chǎng)作為針對(duì)56線地區(qū)的自然分銷補(bǔ)充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。

2）傳統(tǒng)小店：快速被機(jī)構(gòu)整合，成為連鎖加盟店。投資機(jī)構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進(jìn)并購(gòu)，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來(lái)不得不面對(duì)渠道洗牌的挑戰(zhàn)。123級(jí)城市中，傳統(tǒng)小店，夫妻老婆店（我一直認(rèn)為這三個(gè)人開(kāi)店是完美組合），食雜店，士多店，慢慢會(huì)變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗(yàn)食雜店，了解過(guò)去的商業(yè)長(zhǎng)成什么樣子：“孩子，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購(gòu)的獨(dú)立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主”“WOW，媽媽，這太哇塞了”。有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng)，如康師傅，可口可樂(lè)，箭牌等等，動(dòng)輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表，組成各種民間基層活動(dòng)組織，如營(yíng)業(yè)所，對(duì)傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù)，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上。

3）連鎖便利：基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”。“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認(rèn)。對(duì)于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對(duì)短期業(yè)績(jī)有影響，不提前投入失去市場(chǎng)先機(jī)，這就是拼企業(yè)格局的時(shí)候了。無(wú)論你是什么意愿，在中國(guó)，連鎖便利店都勢(shì)必最終會(huì)成為零售霸主。連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個(gè)人護(hù)理用品店，幾種業(yè)態(tài)，最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說(shuō)，因?yàn)樽畲蟮挠绊懸蛩厥菄?guó)家政策。從國(guó)外的發(fā)展來(lái)揣測(cè)，連鎖藥店、個(gè)人護(hù)理店、社區(qū)寶寶店，整合在一起比較經(jīng)濟(jì)。你不覺(jué)得，一家藥店賣兒童護(hù)理和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，聽(tīng)起來(lái)更加的靠譜嗎？如果哪天國(guó)家出臺(tái)規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時(shí)藥店的非藥部分放得更開(kāi)，一夜之間我的揣測(cè)就實(shí)現(xiàn)了，沒(méi)啥新鮮的，美國(guó)的Personal Care Store而已嘛。

4）大型賣場(chǎng)：許多12級(jí)城市，達(dá)到了平均每7萬(wàn)人擁有一家大賣場(chǎng)，太多了。零售營(yíng)業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來(lái)大賣場(chǎng)關(guān)門潮。幾個(gè)基本數(shù)字：2013年，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門35家，2014年，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門201家，2015年上半年，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門121家，全年的數(shù)我沒(méi)有，應(yīng)該是超過(guò)200家的。這趨勢(shì)會(huì)在持續(xù)兩年，逐步達(dá)到供需平衡。最終，大賣場(chǎng)會(huì)萎縮到每20萬(wàn)人一家，逐漸和ShoppingMall伴生在一起，和百貨商店的趨勢(shì)類似，成為購(gòu)物休閑好去處，主要抓體驗(yàn)。大賣場(chǎng)一直都會(huì)存在，只是風(fēng)光不再。麥克阿瑟在國(guó)會(huì)上的著名演講，《老兵不死，他們只是慢慢凋零》，獻(xiàn)給大賣場(chǎng)。

5）終端的采購(gòu)更加集中，中央總控加強(qiáng)。不論哪種業(yè)態(tài)，中央總控管理都是趨勢(shì)，地區(qū)采購(gòu)的數(shù)量會(huì)減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來(lái)越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來(lái)越稀少、珍貴。這兩年大家都在談JBP，將來(lái)JBP會(huì)成為溝通的主要抓手，而原來(lái)管沃爾瑪大潤(rùn)發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商、大經(jīng)銷商上，無(wú)本質(zhì)差異。

6）無(wú)所謂電商還是非電商。下一步，多數(shù)大電商都會(huì)摻和線下，線下零售商，都會(huì)以某種形式介入線上。這時(shí)，電商這個(gè)詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東，沃爾瑪，天貓，大潤(rùn)發(fā)，沒(méi)啥本質(zhì)區(qū)別。

經(jīng)銷商渠道的變動(dòng)，改變了市場(chǎng)上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應(yīng)水土。

1）經(jīng)銷商"市場(chǎng)服務(wù)”模式開(kāi)啟。

品牌商"深度分銷"模式走到了尾聲，“企業(yè)辦社會(huì)”的年代過(guò)去了，品牌商逐步擯棄了“自建團(tuán)隊(duì)覆蓋市場(chǎng)”的方式，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場(chǎng)服務(wù)商會(huì)承接這個(gè)業(yè)務(wù)。

2）平臺(tái)商成為超級(jí)KA。

品牌商最大的“KA”變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺(tái)商，是超級(jí)KA。然后，大家的關(guān)系就開(kāi)始微妙了。

3）大品牌商與平臺(tái)商微妙的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系。

一臉稚氣的平臺(tái)商，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù)，濃濃的理想主義色彩，說(shuō)話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見(jiàn)地說(shuō)，這些平臺(tái)商其實(shí)挺招人煩的。但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認(rèn)真面對(duì)。大品牌商會(huì)擔(dān)心這幾個(gè)問(wèn)題：

• 銷量：存量還是增量？

是否帶來(lái)額外的銷量增長(zhǎng)，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量；

• 利潤(rùn)：廠商的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率如何維系？

這些平臺(tái)商的談判力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通經(jīng)銷商，品牌商不得不給與它們更大的政策支持。平臺(tái)商一旦形成相對(duì)壟斷，收取費(fèi)用的力度不會(huì)比家樂(lè)福低，這進(jìn)一步降低品牌商的盈利能力。

• 資金：廠商的如何應(yīng)對(duì)平臺(tái)商賬期所帶來(lái)的資金壓力？

隨著平臺(tái)商的壯大，他們開(kāi)始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自90年代中期以來(lái)多數(shù)是先款后貨。渠道應(yīng)收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負(fù)擔(dān)，并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報(bào)率的下降。

• 價(jià)格：價(jià)格體系如何維護(hù)？

以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價(jià)開(kāi)路，實(shí)現(xiàn)終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，又繞開(kāi)了中間商環(huán)節(jié)，中間有大量的利潤(rùn)空間，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)渠道的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路，必定首選價(jià)格反擊，這一來(lái)一回，市場(chǎng)價(jià)格體系就在崩盤的邊緣了。

• 管理：跨區(qū)竄貨？

跨區(qū)竄貨是必然的，平臺(tái)商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

我來(lái)揣測(cè)一下平臺(tái)商的發(fā)展路徑：

• 前期：大品牌商不會(huì)大力度支持平臺(tái)商的發(fā)展，他們極難平衡平臺(tái)商和現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系。暢銷的主流商品前期也不會(huì)舍棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，所以，對(duì)于一個(gè)只能做爆款產(chǎn)品或是非主流產(chǎn)品的新通路，對(duì)線下終端門店吸引力非常有限。不能一站式訂貨的平臺(tái)，終端使用率不會(huì)太高，平臺(tái)商在這個(gè)階段日子很難過(guò)。這期間，他們可能會(huì)冷靜下來(lái)妥協(xié)一下，聯(lián)合經(jīng)銷商做市場(chǎng)的平臺(tái)商，這樣發(fā)展會(huì)順一些，好過(guò)憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

• 中期，當(dāng)平臺(tái)商網(wǎng)絡(luò)搭建完畢，運(yùn)作成熟后，迫于中小品牌商占領(lǐng)市場(chǎng)的壓力，大品牌上會(huì)陸續(xù)配合，極有可能針對(duì)該平臺(tái)提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們?cè)谏庵械臋?quán)重。這時(shí)，客戶網(wǎng)絡(luò)、品牌商網(wǎng)絡(luò)基本搭建完成，平臺(tái)商會(huì)轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)收拾聯(lián)合陣線中的經(jīng)銷商，這是一次肅反活動(dòng)，歷史告訴我們，經(jīng)銷商不可能是贏家。

• 后期，大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺(tái)商。

4）中小型品牌商的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

• 現(xiàn)階段，中小品牌能力有限，在線下只能開(kāi)發(fā)有限的區(qū)域市場(chǎng)。

• 在新的平臺(tái)商格局下，只要進(jìn)入體系，可以迅速進(jìn)行全國(guó)的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場(chǎng)體系，中小品牌會(huì)愿意分給平臺(tái)商更多的利益，而平臺(tái)商就會(huì)有更大的有動(dòng)力去扶植小品牌。不能與平臺(tái)商合作的中小品牌，在線下市場(chǎng)會(huì)被進(jìn)一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺(tái)。

• 大品牌商在起哄，說(shuō)憑平臺(tái)商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的品牌，動(dòng)銷好不了，這個(gè)模式?jīng)]戲。大家不妨下鄉(xiāng)看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類玲瑯滿目的34線品牌，多數(shù)品牌你都不認(rèn)識(shí)，道理簡(jiǎn)單，毛利率高。

• 平臺(tái)商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對(duì)消費(fèi)者的影響力越強(qiáng)。這點(diǎn)可以用每個(gè)店員對(duì)應(yīng)的購(gòu)物者人數(shù)來(lái)推導(dǎo)一下，藥店也是個(gè)好例子。平臺(tái)商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會(huì)愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進(jìn)效果不會(huì)太差。

• 總之，這個(gè)平臺(tái)勢(shì)必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來(lái)并首先受益的生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，大品牌商處境尷尬。

5）平臺(tái)商必然會(huì)涉足供應(yīng)鏈，涉足生產(chǎn)領(lǐng)域。

• 為了追求利益最大化，平臺(tái)商勢(shì)必會(huì)走向自有品牌。
• 平臺(tái)商逐步把生產(chǎn)強(qiáng)、渠道弱的品牌商變成代工廠，進(jìn)一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。
• 與平臺(tái)商合作密切的中小品牌，在擴(kuò)張中出現(xiàn)資金問(wèn)題，會(huì)借助平臺(tái)商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權(quán)合作。

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