妙計旅行全面轉型B2B，是一個既出人意料又情理之中的消息。

2014年，妙計旅行以“打造智能行程規劃工具”的旗號橫空出世，并在極短的時間內，得到了旅游業內與資本的共同肯定。一個有力的佐證是，盡管這家定制游明星創業公司在2015年還沒什么商業化的進展，卻已經獲得了B輪2000萬美金融資；同時，大批同行也開始毫不掩飾對其技術水準的艷羨。

然而，近期妙計旅行CEO張帆告訴TBO，他們針對C端的APP即將下線，妙計旅行將轉為同業提供技術服務——這意味著，這家有野心對定制旅游底層邏輯進行顛覆的公司，開始了務實的小步快跑。如此劇烈的戰略調整，資本寒冬肯定不是唯一的原因。

妙計旅行到底看透了什么？這對在線旅游創業大潮中碩果僅存的定制領域，又意味著什么？

坐困愁城？

張帆創業的初衷很簡單：機器完全可以替代人工，創造出完美的定制游方案——彼時，妙計的方向是“通過大數據和智能化技術為用戶生成出境游路線計劃，并提供購買服務”。這幾乎是典型的互聯網創業思維，“連接一切”的技術將全面改造某個陳舊的業態，降低成本、提升效率，最終在市場規模上迎來新的爆發。    

但兩年過去，張帆不得不面對一個現實： 接受、依賴妙計提供的定制游工具的用戶，并沒那么多。

“并不是妙計以技術生成的定制方案不夠好，而是光有好的方案無法解決所有問題。”張帆與TBO復盤創業兩年時說道，“定制游現在還是一個需要銷售和服務的過程。”

張帆將人工必不可少的關鍵，歸結為消費者的某種心態。一個簡單的例子，是妙計能幫用戶找到某個目的地的所有酒店，用戶卻難以作出令自己信服的決定。“用戶可以自己選，但心里總會害怕，因為這都是用戶自己的責任了。我們發現在這個過程中，人工銷售對打消用戶的疑慮非常關鍵。”

這或許與定制游偏高的客單價有關，但現狀還難以改變：后端負責生產與服務的旅行社，始終在為個性化的定制游產品承擔高昂成本。“自己做服務、產品研發，規模化的瓶頸太高，基本上做到幾千萬量級的時候就沒有辦法增長了。” 路書CEO程小雨告訴TBO，這就是定制游公司一個普遍存在的天花板。“中國能做到鴻鵠逸游這個規模的定制社只有一家，而且它也進行了一個流程標準化的改造。”

客單價無法降下來，在某種程度上鉗制了定制游的市場規模。江西飛兒旅行CEO阮易軍告訴TBO，他認為目前定制游和自由行在市場中只占5%-10%的比例——這一點，得到了張帆的側面印證：“用戶通常要花幾千塊錢定制費，那至少產品單價得到3萬左右，用戶才覺得劃算；如果總共8000塊的產品，這個定制費肯定不值。所以我認為它只是覆蓋了很小的一部分人。”

指南貓CEO任靜從另一個角度，陳述了與張帆相似的看法：“用戶對于定制游還沒有到一個不得不要的程度。實在不想做攻略，有很好的團給我選，我還是會選的，因為那樣更便宜；我不想跟團，那我就花點時間做攻略。定制服務目前的可替代方案太多了，這導致大家在獲取用戶和培育市場時很困難。”

另一方面，互聯網定制公司們還承擔著高昂的運營成本。6人游CEO賈建強對此做出了詳細分析：“一是休閑旅游獲得直客的成本很高，因為消費頻次低、大家必須獲得精準用戶，所以在百度、app推廣、微信推廣的費用都很高；二是轉化率很低，比如100個用戶里面最后只能成交幾個。因為用戶從有意愿到真正成行，中間可能會有時間問題、檔期問題、錢的問題、出行方式的問題，所以流失率很高。”

賈建強的結論是“大家想做到有毛利真的非常難”，這點出了一個晦暗不明的行業現狀，妙計轉身B2B似乎就是在此背景下為自己找的出路：避開直面C端的高運營成本、市場規模瓶頸、用戶習慣尚未成熟的現實。

當然，這也是路書、指南貓、6人游同樣需要面對的問題。這些公司各自想以什么策略，殺開這條“生存之路”？

技術流的B2B轉身：從顛覆到改良

“很多互聯網創業公司的出發點是干掉旅行社，這就錯了。”在阮易軍看來，旅行社業態不會死亡或消失，但是它一定會轉型。“在旅行社升級改造、轉型的過程中，能幫它一把的企業或許在未來有機會。”

這正是妙計給自己找的路：既然定制游離不開服務與銷售，那么妙計就和旅行社形成新的分工——旅行社負責人工的部分，妙計負責以技術提升人工的效率。妙計不再把自己定義為定制游培育市場的先鋒，而是試圖成為幫旅行社省錢、轉型的B2B服務商。

根據張帆的描述，妙計旅行B2B的技術系統是一套為旅行社定制師服務的，“基于自然語言的人工智能”規劃工具。“現在的定制公司是極其低效的。我們測算過，定制師需要花30多個小時，才能為一個人去完成一整套服務；而我們的產品成型后，通過簡單的培訓，定制師在2分鐘之內就可以完成一個帶報價的定制方案。”

路書在思路上與妙計相似。“以前定制師都是通過word在給用戶做方案，這樣效率太低了。然后這個方案出來以后可能還要改十幾次，那整個周期就會拉得很長。”程小雨告訴TBO，如何提升這些人工操作的效率，也是路書正在探究的。這家公司完全放棄了C端業務，并于今年7月上線了路書云TOS——一個宣稱“為旅行社、定制公司研發的行程規劃SaaS平臺”。

值得注意的是，兩家公司的盈利模式比較相似：收取旅行社或定制機構的系統使用費。那么對比就必不可少，妙計和路書是如何看待彼此的？

“路書不做C端的原因，就是認為這件事不是機器能夠完成的。我們希望為定制師們提供一套專業的工具，而不是機器計算出的線路模板。“程小雨在闡述路書與妙計的區別時，似乎表達了某種“對機器的不信任”。“可能未來5到10年，機器才有有可能做出個性化的定制路線。”

而張帆則認為路書僅僅是一套“記錄工具”沒有價值。“使用這樣的工具，一分鐘就可以做出明天飛巴黎的方案，但是問題是明天有飛巴黎的飛機嗎？不知道。”張帆表示，“但妙計的技術能告訴你明天早上八點有飛巴黎的機票，以及從巴黎到里昂坐哪一趟火車，這些都是有實時的數據支撐的。”

現在深究這份爭議還缺乏價值，因為兩家公司在B2B領域的表現才剛剛開始。值得注意的是妙計與路書共同的出發點：提升定制旅行社的人工效率、實現運營成本的節省——這是為了幫助定制社們突破“千萬量級”的天花板，但歸根結底，是依然看好定制游領域。

張帆認為，妙計在“間接”提升定制旅行社獲取客源的可能性。“我們的產品能夠讓定制的用戶體驗變得更好，質量變得更穩定、價格更低。所以我認為旅行社有機會讓更多的用戶選擇，會慢慢把用戶習慣培育出來。”

很難說妙計是無法割舍創業兩年來的技術積淀，還是希望在旅行社伙伴身上看到自己判斷的成真——但毫無疑問的是，如妙計、路書這樣的公司現在一定對旅行社們寄予厚望。至于這種考量出于理想還是商業，恐怕已經是個次要的問題了。

C端堅守者：翻越三座大山

事實上，希望從“人力成本”破局的不僅僅是技術流的創業公司，但與妙計與路書不同的是，指南貓走向了另一端：以共享經濟的方式，重新組織定制產品的生產流程。這家公司要走的依然是一條顛覆之路，而且將堅守C端。

“行程規劃只不過是解決了一個小點，旅行社在成本的根本問題上還沒有得到解決。因為工具是幫人提高效率的，但相應的人力成本還要去付出；其他方面的成本，也沒有空間去做壓縮。”

當然，人工效率的提升從長遠來看，還是能減少旅行社運營成本的，但指南貓不想坐等這一天的到來。“我們想通過共享經濟，看有沒有可能把這個成本給壓低；如果說可行的話，人力的效率我又能通過工具去提高，那我的整個成本就會非常低了。”

指南貓具體的做法，是在平臺上集聚各種“路線設計而非產品銷售”的旅行達人：他們不是指南貓的雇員，而是有正職工作，例如外資企業行政、律師、機械工程師、記者等；達人們利用業余時間在平臺上分享旅行經驗、解答用戶關于目的地的問題、提供路線設計服務、幫助用戶制作預訂清單。

指南貓的盈利模式是撮合達人與用戶的交易、并收取定制服務費，任靜認為這體現了共享經濟與傳統業態的關鍵差別：“可能傳統OTA賣一個定制游產品有15%-20%的毛利，但我們收的定制費不過才占到5%。”

在這種模式下，指南貓放棄了掌控資源，而試圖在“方案定制”這個環節以較低的成本實現產品的價格競爭力，進而獲取C端流量的優勢——也只有當訂單量足夠大的時候，5%的定制費才可能成為可觀的收入。

事實上，在市場培育漫長的背景下，這些公司要突破定制游領域的天花板，只能有三個突破口：流量、資源和人力。降低成本幾乎成了共同的選擇。

偏重技術的妙計發現了定制游必須依賴銷售的現實，但其公司架構已經成型——除了技術，基本沒有其他部門了——所以尋求在產業鏈上重新分工的出路；指南貓則試圖以共享經濟模式降低人力成本，間接降低流量成本、最終裹挾巨大流量再去跟資源方議價。

6人游則繞過了人力成本這一突破口，走了“深耕服務”這一路線。但不容忽視的是，2015年6人游獲得了眾信的投資，這似乎是間接在資源與流量上找到了突破——因為轉而尋求國內上市，所以批發巨頭可能會給予6人游相當的支持。

“6人游在直客和同業分銷上會雙管齊下，這兩個市場都要去拓展。”賈建強告訴TBO，大家都要去做自己擅長的事，我們現在就把自己定義為一個旅行社。”

未來會如何？

C端堅守者如何看待轉型B2B的定制游同行？這也是個有趣的話題。

“可能很多的旅行社和定制機構會需要他的工具，但大家愿意付費使用這個工具嗎？”賈建強毫不掩飾對妙計、路書商業模式的懷疑。“使用工具是建立在優化效率的基礎之上的，但如果說旅行社本身就沒有那么大體量的定制訂單，我為什么需要一個工具？”

任靜基本贊同這一觀點，她指出市面上已經存在窮游助手等免費的行程規劃工具，所以收費可能困難。“我們和一些旅行社也合作過，發現他們其實只在意你能不能帶來流量。”

這似乎形成了一個悖論：妙計、路書想說服定制旅行社使用他們的工具，來更好地獲取、服務用戶；而定制旅行社們卻可能因為缺乏足夠的客源，不想付費使用這些工具。技術流B2B公司預料到這一點了嗎？

答案是肯定的。比如，這在妙計的BD策略上就有所體現：據張帆透露，現在已經有四、五家大型定制游公司跟妙計做深度合作。“他們內部已經在使用我們的產品、并不斷產生反饋，我們每兩周再迭代一個版本，試圖把產品打磨的更好。我想先試試水，明年再看是否能合作50家、甚至100家公司，這是一個緩慢的過程。”

妙計沒有從缺乏客源的中小旅行社入手，而是與流量充沛的大型公司先行合作，這基本體現了一貫的技術流作風：先找到足夠的空間把產品做好。而現階段妙計更關心的還是系統的效率問題： “我們不止連接了很多預訂網站，還為客戶連接了很多供應商，我們幫他做了一個很強大的后臺；如果旅行社有自己的目的地資源，我們也可以把他的信息連接到后臺中。”

路書則展現了另一種野心。“我們是一個云平臺，除了以工具形式幫定制機構更好管理自己的數據庫、產品庫以外，還提供第三方的數據和內容。”

程小雨舉了個例子。“比如一個旅行社想要去開發一個攝影主題的路線，就需要涉獵大量的攝影知識、目的地知識。我們和一些旅游局合作之后，就會把旅游局的一些信息收錄到系統里面，提供給這些旅行社去使用；拿到一些優秀的雜志社的內容授權，也收錄到系統里面。”

路書告訴TBO，他們也接入了很多旅游B2B伙伴的產品。“你一個poi都還沒積累的時候，我們的系統就先給你提供了200多個國家、4000多個目的地的400多萬poi。你可以在這個基礎上，開始做自己的版本。”這看起來更像是迎合中小旅行社的需求，與妙計的打法截然不同。

無論怎樣，妙計和路書都明白一個單純的行程規劃工具，是不具備太多商業價值的。而經過打磨和改良的定制系統，如果真的達到了一定量級的企業用戶，未來可能在大數據挖掘、金融服務等領域有所建樹嗎？這可能是技術流正在謀劃的商業前景。

另一方面，C端堅守者也有著自己必須解決的難題。比如P2P模式的指南貓，盡管商業邏輯沒有硬傷，但真正的落地還值得觀察。“首先，達人資源本身異常稀缺，平臺達人是否足夠專業？其次，平臺達人日積月累可以直接攫取平臺用戶，如果達人自己積累用戶資源，反手向上游資源方要價，平臺如何應對？”阮易軍說道。

如果這個問題得不到解決，指南貓就會在“人力成本”的突破口上卡住，后續的打法更無從談起。但正像Uber、Airbnb一樣，所有試圖以“市場組織”取代“企業組織”生產方式的共享經濟創業，都面臨著相似的問題。而決定成敗的，往往在于操盤的公司能否迅速起量。

無論如何，這已經是個八仙過海各顯神通的局面了。“這個市場大家都在摸索，看有沒有一些更好的、更經濟的機會。但定制游旅游好在一點就是不燒錢，所以生存能力會比較強，其中的公司有足夠的時間和精力去做這些嘗試。”賈建強告訴TBO。