企業服務擁有萬億級的市場，就目前來說，基于SaaS服務水平、企業意識和需求以及資本層面博弈的環境，國內和國外的行業勢差巨大。美國云端的企業服務市場的年增速為47%。領軍企業都是幾十億美金的收入，幾百億美金的市值。
在Copy 2 China的大潮下，有這樣幾個服務于創業公司的公司偏偏領跑出了本土化的跑道，這幾個公司的主創人員是如何看待中國的SaaS市場？
一是美國產品的開發過于依賴于WiFi，移動端做得比較差?！八麄冊诨ヂ摼W領域里太舒服了，沒有看到移動互聯網的機會”。
二是美國SaaS產品過于細分，體驗不好。中國更擅長的是“all in one”，追求的是給用戶一個完整的解決方案，不需要再完成一項動作之后再尋求另一個軟件的功能。在2B領域內，中國企業存在把一個企業級應用推到世界級應用的可能性。
巴別鳥CTO馬世雄認為：在SaaS領域，國內用戶在使用國外產品的過程中存在不習慣的問題，而且，國外的產品在國內推廣中會出現不正常的情況?！斑@是國內toB企業的機會?！?/p>
不同于齊俊元“all in one”的觀點，明道CEO任向暉更贊同“several in one”，他認為一款軟件幾個關鍵性的功能在就可以了，最重要的是要考量用戶體驗。
釘釘開放平臺負責人陶鈞則認為：國外的IT成熟度非常高，因而容易出現百億美金市值的企業級應用，但是他們是很難適應國內環境的。在一個做軟件的公司報銷還需要紙質版簽字的環境下，國內的企業還有很大的機會。但是，中國的SaaS市場缺少玩家，“只有很多玩家在這個行業里面喊，需求的意識才會跟著起來?！?/p>
下面讓我們來看看這些企業協作應用是如何做到領跑的~
我是大三開始創業的，大四下半年做teambition。當時對資本沒有任何概念，在錢有限的情況下，時間和人都被限制了。在資源有限的條件下如何跟別人競爭？總結下來就是效率。
當時，我的管理能力成為公司發展的瓶頸。我想了兩個方法，第一招是去國外學MBA，但是十幾個月的課程下來，讀完回來公司可能就倒閉了。第二招是花錢買管理工具。于是公司花了很多冤枉錢買了30多個軟件進行測試，折騰兩個月下來，發現并沒有讓公司運作更快。我意識到問題，原來管理工具對于中小企業來說，需要的不是對管理效用的提升，而是協作上的提升。
于是我自己學習寫程序，學做設計，做了這個東西在公司試用，結果公司的人都很喜歡。
舉個例子，我們說，除了Mac之外，iPod是把把蘋果真正推向世界一線品牌的產品。iPod究竟改變了什么？其實iPod的音質很糟糕，它的核心變化在于，改變了音樂市場的購買行為。
以前，我們在唱片店買專輯、磁帶，盡管我只喜歡一個專輯里的兩三首歌曲，但是我必須把整張專輯買下來。iPod出來之后，我只需要花幾美分買一個專輯里喜歡的那一首歌。
對于銷售音樂的渠道商，以前他們的客戶是音樂制作公司，沒有精力把每一首歌都做得十分精良，就把資源重點放在一兩首歌上，用一首歌捆綁銷售一個專輯，整個加起來利潤依然是高的。
而iPod的改變是，我不再服務做音樂的人，我服務的是愛聽音樂的人。所以，整個音樂行業變了。
回到之前的邏輯，為什么之前的軟件不好用？因為那些管理軟件面向的是管理層，而不是讓員工提高效率。
做toB產品，視角的變化，讓我們做東西變簡單了。以前，需要先找行業，然后找幾個頭，問你想要什么，再做產品。但當我們只關心員工時，員工就那幾個問題，我干什么，怎么討論，如何共享，這樣做下來就很簡單了。
管理層最操心的事是，我不知道員工在干什么，干得怎么樣。大部分的老大，是在我的工作沒做好的時候出來問責。這樣的管理方式顯然不好。
我們發現，員工在平臺上提交的數據很有用，我們比管理層更了解這些員工，于是我們建立企業組，把龐大的數據摘成報告，給管理者看，讓管理層了解員工的工作表現，這樣反過來也可以促進員工的使用。這條盈利的路徑跑通了。
在規?？煽氐膱F隊里，提高效率最好的辦法，就是盡可能信息透明和信息對稱。
管理，從一個大學問，變成一個簡單的事情，現在只需要做的事建立一個簡單的規則。
這給了我一個很重要的啟示，很多人認為扁平化管理，層級會越來越少，但其實不是這樣。商學院說的扁平化是偽命題，層級管理很有必要。人能管理的范圍是很有效的。扁平化對于決策是很有效的，不用一級一級地匯報，我們在同一個時間做決策。
我們不要扁平化的管理結構，我們要扁平化的決策流程。這個在以前是不可能實現的，因為不可能老大都一起來開會，但是有了工具之后，虛擬空間拉到一起，扁平化決策就成立了。
企業級產品的魅力，在于在非常短的時間內改變一個公司的工作結構。
不管是teambition，tower還是worktile，很重要的一點是“由下至上”，這也是我們明道最大的教訓。
協作，真實而具體的含義，是管理團隊之間，團隊成員之間在溝通任務和知識方面的事情。這有兩個關鍵點需要把握：
一是最大化透明。協作水平的前提是解決溝通問題，目標是最大化統一。公司都有秘密和邊界，透明不僅是在任務上，不同層級上都可以，用共享的方式，而不是通告。
二是盡力知會狀態。以前的是匯報，只有上司能收到，頂多有時候抄送一下，知會與匯報最大的區別在于，知會沒有方向性，員工做的就是update任務的完成情況。
1.單一負責人。明確責任。當無法明確單一責任人時，就分解任務，任務變小了之后，就可以有單一責任人了。
2.所有人在一個頁面上。確保所有的任務成員都在這個組里。
3.養成任務檢查的習慣。對于成長型企業，任務非常非常多，review很重要。有兩個任務清單需要定期檢查，一個是本人負責的任務，看有沒有超期，或者嚴重障礙，或者需要關閉的任務；另一個是委派的任務清單，即你托付的任務。這是管理人數多了之后的痛點，委派的任務多到你自己都不記得，容易遺漏和拖沓。
4.創造和維護顯性知識。企業發展離不開沉淀的東西，尤其是當下人員流動快，沉淀顯得非常重要。以前依賴于文件，這個過程是不夠的。很多討論的圖片，知識是隱形的。所以一定要注意維護顯性的知識。
可以從7個format做顯性化的工作：文章(幫助提煉結論、方法論，有時候恰好成為內容營銷的工具，非常值錢)、檢查清單(幫助提高工作質量)、流程圖(簡化溝通、培訓)、問題(在特定階段會有相對正確的回答，內部經常做F&A，發布之后，又可以進一步評論)、模板、樣例、專家。
5.橫向共享知識，不是縱向發布知識。SaaS云服務之前，都是從上至下的分發過程。今天的知識產出，是來自于最前端的人那里。不要再去想分發的事了，那不可能，知識不是掌握在少數人手里的。
Teambition和明道是基于工作方式，而巴別鳥是基于文檔。
可以說，程序員群體是協同工作的典范，協作滲透到程序員的骨子里。以前，程序員的協作方式很原始，用電子郵件，效率很低，Linux的創始人針對這個情況發明了Github，讓程序員很早就體會了協作的意義。那在其他行業呢？
我作為一個程序員，經常碰到的問題是，怎么跟設計師打交道？比較尷尬的是，有時候設計師已經修改了版本，但是程序員卻在按之前的版本寫代碼。為了避免這種情況，協作就非常重要。
圍繞文檔的三個核心需求是存儲、分發、討論。
這時候問題出現了，文檔的格式很多，分享的時候怎么辦？巴別鳥就是把文件變成H5，變成一種文檔分享的新形式。除此之外，巴別鳥還添加了批注點。普通的交流方式是一維的，但人的大腦是二維的。批注點就是二維的呈現，成員可以在文件上直接討論。
巴別鳥就是要消滅格式。
我原來是來往團隊的員工，來往犯了很多錯誤?，F在釘釘的人，都是來往愿意留下的人。很多人說，在大公司創業是一個笑話，但是阿里說，相信相信的力量。
釘釘的目標是做成企業移動辦公的門戶，釘釘更關注的是中小企業，但是很多大客戶也來找我們。
針對商業機密，釘釘有澡堂模式，在這個模式下，說的文字30秒之內自動刪除(針對關鍵數據)。同時，商業文件也無法外傳。對于即時通訊工具來說，想做到不泄露公司信息是很難的，為此釘釘設置了文件無法外傳的功能。
中小企業在釘釘上可以低成本、高效地學習一套工作方式。中國有4000萬的中小企業，不是說他們不需要軟件，而是沒有開發者去服務他們。目前很多軟件還是在服務頭部的企業，很多中小企業是不會用的。需要2B的人去提升這種需求的意識。
好啦，以上就是這次B12小聚的干貨啦。
