2017年10月13日國家綱領性文件《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創(chuàng)新與應用的指導意見》發(fā)布，我國供應鏈發(fā)展迎來了春天。《指導意見》不僅給予了供應鏈領域實踐者們極大的鼓舞，也明確了我國供應鏈創(chuàng)新與應用的六大任務，其中第三大任務是要提高流通現(xiàn)代化水平。
長期以來，中國流通行業(yè)存在著“散、亂、窮、小”的現(xiàn)象。以傳統(tǒng)消費品領域為例，目前我國的品牌商超過10萬個，分銷商不低于50萬家，經銷商不低于500萬家。在傳統(tǒng)的“品牌商-代理商-商店-消費者”流通模式下，每家公司都要打造自己經銷商和分銷商體系，不僅品牌充分過剩、供過于求，重復投資嚴重，且各個環(huán)節(jié)間還容易形成信息隔閡。
在快消品流通領域，類似于中商惠民、阿里零售通、京東新通路這樣的B2B平臺成為行業(yè)新勢力，僅2017年就有80多個新品牌出現(xiàn)。而一些供應鏈公司，借助其倉配體系、管理技術以及分銷體量等基礎，也在推動流通體系變革，從經營業(yè)績來看后勁不小。
深圳怡亞通是一家從供應鏈公司轉型升級做B2B業(yè)務的典型企業(yè)。它已覆蓋300多個城市，向上游已鏈接2000多個快消品品牌方，向下則觸達百萬家商超門店，最終將形成聯(lián)通商流、物流、資金流、信息流的供應鏈生態(tài)圈。據怡亞通年度業(yè)績快報體現(xiàn)，其通過上述業(yè)務轉型，使2017年度總營收達到686億元，同比增長17.72%，其中凈利潤上漲14.65%。
深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司董事長周國輝在公開場合曾表示，只有供應鏈變革才能改變中國流通行業(yè)“散、亂、窮、小”的局面。
而怡亞通所謂的“O2O供應鏈商業(yè)生態(tài)圈”，可以分為三步來看。第一步，怡亞通是建立全國分銷網絡，以供應鏈優(yōu)勢為賣點，向發(fā)起聯(lián)采需求或分銷需求的一方提供相關服務，并從中賺取服務費收益。
但關鍵在于第二步，即“整合連鎖加盟體系”，怡亞通計劃開始建立終端網絡，開拓產業(yè)鏈金融以及營銷等新的盈利渠道，逐漸走向輕資產、強鏈接的運營模式，同時為終端門店賦能，幫助其提高銷量，促成線上線下一體化。
按照怡亞通的設想，它邁出第三步后會成為一個可以多方鏈接的生態(tài)圈，為與快消品相關環(huán)節(jié)提供選品、采購、物流、倉儲、運營、營銷、金融等業(yè)務的打包、定制服務。怡亞通將其稱為“供應云”。
不難看出，第二步是怡亞通形成商業(yè)閉環(huán)的關鍵點。近期引起業(yè)界關注的雅堂小超，其模式與怡亞通便有相似之處，即整合終端網絡，從中發(fā)掘盈利模式。但雅棠小超是舉5億資金補貼夫妻老婆店，迅速切分市場之后以門店數(shù)據為賣點，延伸出供應鏈金融、會員社群、自有品牌等一系列商業(yè)化運作。有觀點認為，這或許是一場零售業(yè)的“龐氏騙局”。那么，怡亞通能否借助商品供應鏈以及網絡優(yōu)勢，在模式跑通后實現(xiàn)盈利？
怡亞通相關負責人對此表示，模式相似在所難免，但怡亞通不會成為下一個泡沫。他分享了一組數(shù)據，即怡亞通“380平臺”已成為中國最大的流通快消分銷服務平臺，它覆蓋了300個城市，觸達近200萬個夫妻老婆店，2017年總營收達到686億，其中深度380快消品業(yè)務業(yè)務較上年同期有大幅增長。
“傳統(tǒng)快消品流通業(yè)有散、亂、窮、小的顯著特點，這是怡亞通整合發(fā)展的重要前提，現(xiàn)有的業(yè)務基礎，讓怡亞通通過上述步驟在2020年實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模突破2000億元。”怡亞通董事長周國輝說。
2010年左右，周國輝提出了“380計劃”，即在380個中國1-6線城市建設380個由廠商到賣場、終端零售店的深度分銷平臺。該平臺可以實現(xiàn)商務、物流、結算以及線上銷售等功能，略過多級分銷體系，形成直供體系。“怡亞通就是一個沒有大型賣場的沃爾瑪，品牌商需要推廣什么商品，我就為它提供買家；各個零售終端需要什么貨品，我就配送給它。”周國輝曾對媒體解釋稱。
周國輝起初以IT作為主營品類，但后來發(fā)現(xiàn)這類商品價格波動太大，淡旺季特征明顯，操作難度大，利潤微薄。后來，怡亞通逐步聚焦到母嬰、日化、食品、酒飲、家電等五大行業(yè)，并逐步摸索出三個品牌合作標準。
其一是品類毛利率穩(wěn)定，且品牌擁有較完善的價格體系。其二是品牌需強化管理規(guī)劃，怡亞通通常選取每個品類排名前三的頭部企業(yè)。例如寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、中糧等2000個國內外知名品牌。據怡亞通統(tǒng)計，全中國每賣出四罐美素佳兒奶粉，其中一罐即是由怡亞通分銷。其三是品牌方具有一定的分銷網絡，便于怡亞通在此基礎上實現(xiàn)精細化運作，降低物流成本。
據了解，怡亞通在上海洋山、上海金橋、深圳、長沙、重慶、大連等地均設有供應鏈基地，全國可控倉儲面積超過250萬平方米，加上近30000名B2B服務人員，基本可以在全國范圍內實現(xiàn)快消品的規(guī)模化、低成本分銷。
舉例來說，某奶粉品牌在東莞的專業(yè)渠道有數(shù)百家門店，分布在茶山、寮步、長安幾十個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。此前如要配送兩箱奶粉到終端門店，配送成本幾乎等于商品毛利。因此該品牌通過外包形式配送，但商品有效覆蓋率不到當?shù)亓闶凼袌龅?0%。后由怡亞通介入服務后，怡亞通經過計算發(fā)現(xiàn)需要整合其他三個產品同步配送才能保證盈利，它將7個快消品品牌整合配送，最終使原成本下降90%。并協(xié)助該品牌奶粉在一年內將有效覆蓋率提升到70%。
同時，怡亞通通過觸達終端門店，整合出聯(lián)采規(guī)模，使零售商降低采購過程中所需的人力、物流、資金成本。例如沃爾瑪、家樂福、華潤萬佳、大潤發(fā)、永輝、人人樂等超市，天貓、京東等電商平臺的日化頻道，其供貨體系中有不少品類即是由怡亞通負責服務。
但是，怡亞通并非通過向上下游賺取銷售額扣點盈利，用周國輝的話來說，“那是傳統(tǒng)經銷模式的盈利方式。我們是賺取服務費，誰是這一輪商品流通的發(fā)起者，它就是怡亞通的服務主體，價格體系完全由該主體決定。經過雙方協(xié)商，由發(fā)起者向怡亞通支付一定費用。”筆者了解到，怡亞通的分銷體系已成為不少快消品品牌商推廣新品的重要渠道。
有供應鏈體系及B2B業(yè)務為基礎，怡亞通也開始聯(lián)合夫妻老婆店，發(fā)力連鎖加盟模式。按照怡亞通官方定義，“這是集連鎖加盟、產品采購、品牌服務、營銷支持、增值服務等功能于一體的新零售綜合服務平臺，通過整合優(yōu)質的零售連鎖企業(yè)，共同建立中國最大的全新B2B2C/O2O連鎖加盟品牌聯(lián)合體。”
怡亞通的整合對象大體上可分為兩類。其一是面向門店數(shù)達到300家以上的區(qū)域零售品牌，通過聯(lián)盟、持股、扣點合作等方式進駐其現(xiàn)有門店網絡。據悉，怡亞通通常會在每個區(qū)域選取一到兩家具備實體零售運營經驗的“地頭蛇”，并將其發(fā)展為怡亞通合伙人。目前在廣東、湖南、遼寧、重慶等地，已有超過8000家加盟店。合作方式是由雙方共同出資，怡亞通占比60%，由合作方保留經營權。
其二是針對百萬級夫妻老婆店，由怡亞通提供門店改造、供應鏈支持、運營指導等服務，實現(xiàn)翻牌改造。但加盟店需滿足三個條件，其一是將ERP等系統(tǒng)與怡亞通體系打通，幫助傳統(tǒng)門店提升統(tǒng)一信息化管理水平；其二是統(tǒng)一門頭，從而形成連鎖加盟品牌影響力；其三是在門店中統(tǒng)一懸掛電子屏，逐漸形成終端營銷網絡。
在線上板塊，怡亞通則幫助零售門店開辟“星鏈”互聯(lián)網平臺，使夫妻老婆店實現(xiàn)“云倉儲”，從而衍生出O2O業(yè)務。簡單來說，怡亞通在重點城市建設倉儲供應鏈基地，并開辟星鏈云店接入40萬個SKU。消費者在接入星鏈云店的夫妻老婆店下單后，店主即可獲得銷售扣點。這樣一來，夫妻老婆店即成為星鏈云店的引流入口及分銷體系，而星鏈體系則為夫妻老婆店提供“一件代發(fā)”服務，其中商品配送由順豐、四通一達等第三方物流支持。
當接入怡亞通的夫妻老婆店達到一定規(guī)模，怡亞通便計劃通過產業(yè)鏈金融及營銷服務等板塊實現(xiàn)盈利。
在營銷板塊中，來自于380個城市的消費大數(shù)據以及分銷體系分別代表了怡亞通的軟硬件實力。以選品為例，怡亞通能夠通過實時數(shù)據反饋，幫助零售終端選取適銷對路的商品。在怡亞通深圳供應鏈基地可以看到，其電子大屏中可以根據廣東、云南、貴州、湖南、湖北等29個省份調取當日各品類銷售量。
在硬件方面，怡亞通在每個翻牌夫妻老婆店中設置終端傳媒，目前滲透超1.5萬家門店，安裝超3萬視頻終端。品牌商可根據推廣需求投放廣告。屏幕上播放的營銷商品，也會在該門店上架銷售，從而促成消費者就近購買。“我們有中國最大的促銷管理人員庫，其中長促15萬人，短促115萬人次。加上600多家官方校園合作資源，最終形成怡亞通的營銷優(yōu)勢。”怡亞通相關負責人表示。
在傳統(tǒng)企業(yè)的運作模式中，產供銷一條龍是一大特色。零售商喜歡講大而全，肥水不留外人田等理念。但實際上這存在管理成本高，面對市場環(huán)境變化調整速度慢等弊病。
2017年，怡亞通提出“新流通”這一極具前瞻性的理念，就是要幫助流通業(yè)打通產業(yè)鏈全鏈條，幫品牌商直供終端，實現(xiàn)流通扁平化，讓社區(qū)商店有更豐富的商品，實現(xiàn)一站式購物社區(qū)化，促進流通中的各個環(huán)節(jié)全面融合、資源共享化，從而全面滿足和提升全民消費需求和購物體驗。
那么，什么是扁平化、社區(qū)化、共享化？
第一，扁平化。怡亞通以“供應鏈+互聯(lián)網”的思維、模式，將品牌商、經銷/代理商、小微零售終端和末端消費者進行“扁平化”連接。在傳統(tǒng)流通模式中，品牌商和消費者中間有多個環(huán)節(jié)，包括經銷/代理商、批發(fā)中心、零售終端/電商平臺。怡亞通通過整合150萬末端小微零售終端，解決規(guī)模與成本問題、本地生態(tài)壁壘問題，讓品牌商不僅能通過大型電商平臺、大型零售終端連接末端消費者，還能通過直連大量社區(qū)零售商店連接末端消費者，減少了大量中間環(huán)節(jié)。如此，品牌與終端商店及消費者互聯(lián)互通，橫亙在上下游之間的信息壁壘和資源壁壘也被打破了。
第二，共享化。互聯(lián)互通的結構關系決定了新流通一定是資源共享、共融共生的新產業(yè)鏈關系網，品牌商、O2O商店、平臺商、流量提供商及客戶共享成果的同時，在以消費主導供給側改革的時代大潮下，市場需求的大數(shù)據也將得到共享。
第三，社區(qū)化。任何社區(qū)商店都能得到品牌支持，有了更大的商品選擇權和與品牌商對話的機會，數(shù)以百萬計的社區(qū)零售商店做大做強指日可待，這將形成零售業(yè)堅實有力的中堅。
“通過扁平化使得我們品牌商中間的環(huán)節(jié)供應商和消費者有效連接，減少中間流通不必要浪費，提高流通效率降低成本。通過社區(qū)化把自己的社區(qū)商店組織起來創(chuàng)造自己的節(jié)日，推動整個社區(qū)化商店的發(fā)展，再通過共享化運用共享經濟的理論使得所有的品牌各種環(huán)節(jié)、各種供應商一起共享資源、互聯(lián)互通。”深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司品牌服務平臺總裁溫曉林在接受萬聯(lián)網記者采訪時說，新流通使得品牌商、經銷商、零售商、消費者完美結合，使得品牌商高效覆蓋終端，并且快速掌握消費者需求。在新流通模式下消費者信息直接反饋到品牌商，使得品牌商提供更好地消費者體驗和產品，使得經銷商體系快速整合，實現(xiàn)資源共享提升整合效益。O2O新流通使得消費者有更好的體驗，隨時建立互聯(lián)互通，反饋與需求。
但從目前來看，快消品公司依然有半數(shù)以上是通過傳統(tǒng)通路銷售，且占據總銷售的60%以上。也就是說，類似于怡亞通這樣的快消品B2B平臺想要改變傳統(tǒng)經銷模式，或許還有5到10年的路要走。
在此之前，怡亞通必然要經歷運營階段升級以及行業(yè)洗牌。首先，怡亞通實質上是借助互聯(lián)網手段對供應模式進行整合升級，就像是互聯(lián)網時代中的麥德龍。它前期依靠解決供應鏈上下游信息不對稱的痛點聚合了大量資源，稱之為“信息階段”，但后期一定是專注于“多、快、好、省”的核心痛點，需要物流、倉儲等一系列資源配置，才能長期留住用戶，也就是“服務階段”。
其次，快消品B2B行業(yè)中的洗牌，在規(guī)模上與井噴式增長的企業(yè)數(shù)量有關，而激烈程則和逐漸成熟的各方模式相關。目前來看，快消品B2B行業(yè)內比較認可的模式大體上可分為四種，一是幾乎完全依靠資本入市，以求快速獲得規(guī)模與影響力優(yōu)勢；二是實體零售業(yè)態(tài)切入B2B快消品領域，優(yōu)勢在于較為成熟的運營團隊和實體零售經驗；三是原本被B2B視作服務對象的本土便利店，在門店數(shù)達到一定規(guī)模之后也會來做B2B的生意；最后則是具備資源優(yōu)勢的怡亞通等供應鏈企業(yè)，希望乘著B2B的東風完成自我顛覆。
而怡亞通的“新流通”實踐以供應鏈服務出發(fā)，以B2B2C/O2O的供應鏈協(xié)同平臺為基礎構建供應鏈商業(yè)生態(tài)圈。連接、整合、共享、智慧化是怡亞通“新流通”供應鏈協(xié)同平臺與供應鏈商業(yè)生態(tài)圈運作的基礎，而創(chuàng)新是怡亞通的靈魂。當年，怡亞通的模式極少人看得懂，上市的時候找不到恰當?shù)男袠I(yè)分類；當越來越多的人看懂了怡亞通的傳統(tǒng)供應鏈服務模式（廣度模式），怡亞通卻已經在探索實踐國內深度分銷模式；怡亞通還不止步于分銷，它還構建B2B2C+O2O的流通生態(tài)圈......對于新流通的未來展望，周國輝曾表現(xiàn)出了一如既往的信心：“跟著別人成功的模式走，每一步都有可能是陷阱，只有使自己與眾不同才有機會成功。”我們也堅信，有這些不斷追求創(chuàng)新與實踐的企業(yè)，新政中“中國成為全球供應鏈創(chuàng)新與應用的重要中心”的發(fā)展目標指日可待。
