《矛盾論》告訴我們，凡事都要把握事情的主要矛盾，而不是關注次要矛盾。
關于競爭性質的思考，把握戰略節奏，構建強勢競爭；
關于營銷策略的思考，讓我們快速弄清所處位置，界定目標，明確方法；
關于自營品牌的思考，共同探討如何渠道變現，構建利潤核心；
關于數據驅動的思考，less is more，嘗試領會哲學思想的知行合一；
本文將就以上四個部分，頭腦風暴，延伸思考。
客戶在幫你的競爭，才是強勢競爭。
相信很多工業品電商從業者面對競爭的問題時都會碰到同樣的困惑：
不知道—我沒有競爭，我是個全新的，不知道跟誰競爭；
不清楚—競爭太多，分不清楚要跟誰競爭；
作為工業品電商從業者，從行業角度看，我們面臨的競爭主要分成三類：
1.傳統線下交易—品牌渠道商，線下整合分銷商
這是工業品生意主要渠道，也將是工業品電商獲取市場份額主要來源；
2.其他線上模式—不一樣的類型，同樣從事工業品電商化交易
如阿里1688，中石化易派客等，不同的模式存在肯定是有它的原因。那么無論是直營還是撮合模式抑或其他創新模式，只有成為工業品線上模式的代表，成為主流模式，才能成為資源聚積的核心。
3.同類模式對手
模式一摸一樣，典型意義的競爭對手。
三類競爭界定好之后，我們對競爭性質進行分析：
1.傳統線下交易—生意來源之爭
通過模式創新，互聯網化，使得效率更高；
2.其他線上模式—主流模式之爭
基于互聯網，各種模式創新各有特點優勢，如果做細分，市場就做小了，首先要成為工業品電商交易的主流模式，保持先進性；
3.同類模式對手—直接競爭威脅
競爭合作戰略，從競爭角度看，需要甩開競爭對手，不能靠得太近，拉開距離；從合作角度看，這是藍海市場，需要很多同類競爭把市場需求共同放大。
作者評：在保證客戶體驗的基礎上，通過效率提升，從傳統線下交易的對手那里獲得更多市場份額；保持模式先進性，堅持專業工業品自營電商為主流模式；與同類模式對手共同推進工業品電商采購市場份額占比增大，保持“安全距離”，市場規模領先。推進客戶“用腳投票”，構建強勢競爭。
營銷策略的核心是弄清你所處的位置，界定你的目標，明確你采取的行動。
給大家推薦一個簡單易行的營銷策略選擇方法-安索夫矩陣。從產品和市場兩個維度，以2X2的矩陣分成四種不同的成長策略以供選擇。
參見下圖：
1.市場滲透策略-相同品類相同市場：
首先考慮在現有市場上，現有的品類是否還能得到更多的市場份額；
2.品類延伸策略-不同品類相同市場：
考慮是否能為其現有市場發展若干有潛在利益新品類；
3.市場開發策略-相同品類不同市場：
考慮是否能為其現有產品開發一些新市場；
4.多元化經營策略-不同品類不同市場：
考慮是否能夠利用自己在產品、技術、市場等方面的優勢，根據物資流動方向，采用使企業不斷向縱深發展的一體化戰略。
作者評：100個思維模型能夠解決90%問題，專注核心，找到方法。對于工業品電商，市場滲透策略及品類延伸策略是通過安索夫矩陣分析后的兩個優選項，這里不做詳細贅述。近期特別喜歡用方法論去分析問題，安索夫矩陣也是其中之一。營銷策略變化多樣，但繞不開產品和市場這兩個維度，越是復雜的事情越是可以用簡單的方法去化解，往往會得到意想不到的效果。
自有品牌往往被零售商看做與競爭對手拉開差異性，并獲得更多利潤的項目。根據《尼爾森全球自有品牌報告》，自有品牌在中國的市場占有率僅有1.3%，遠低于發達市場的15%以上，這說明自有品牌還有巨大的商業潛力未被挖掘。
自有品牌（Private Brand），是流通企業向后一體化戰略的一種具體表現形式。通常是流通企業在對客戶需求信息進行充分了解和把握基礎上，選擇合適生產企業委托生產，遵循流通企業開發設計品控要求，并使用流通企業自有商標并銷售。
自有品牌策略是工業品電商的理想型 （高毛利潤）重要組成部分，這不是一個創新的盈利點，在to C（如沃爾瑪的惠宜品牌等），to B（固安捷的Westward品牌等）已經大量驗證可行性。自有品牌以其更貼近客戶需求，更低價格，更高的利潤，在工業品電商行業值得重視和探討。
歸納自有品牌的優勢有如下4點：
1.沒有經銷商，大大降低渠道成本；
2.平臺銷售，營銷費用低；
3.品牌延伸策略，形成無形資產優勢的良性循環；
4.應對市場變化，擁有更大主動權；
在Grainger，Monotaro，Fastenal等工業品電商國際對標公司的財報中，經常看到“Private Label” “Private Brand” 這樣的字眼，他們往往和“Higher Margin” “Unique competitive advantage”關聯。以固安捷為例，固安捷的自有品牌包括DAYTON?，SPEEDAIRE?, AIR HANDLER?, TOUGH GUY?, WESTWARD?, CONDOR? andLUMAPRO? 。2017年固安捷全球銷售額約104億美元，其中銷售額占比22%由其自有品牌貢獻所得，利潤占比達到40%。這一點對于工業品電商企業來說具有不可抗拒的吸引力。
作者評：在適當時候，實施自有品牌戰略使得工業品電商企業不僅僅是廠家的代理人，同樣也成為客戶的代理人，在工業品市場經營活動中扮演更加積極的角色。
德魯克說過：管理就是兩件事，降低成本，提高效率。
最近一二十年來所有的創新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發展。如果這兩點都達不到，所有的創新都沒有意義。
作為工業品電商從業者，降本，增效同樣也是供應鏈管理提升的目的，那么數據驅動則構成了堅實基礎。
關于數據驅動，我們從精準營銷以及反向供應鏈進行延展思考，一起了解他的重要性。
精準營銷-只供你所需
上面這張圖，可能大部分人都沒見過，這是一張便利店的收銀機面板布局。只要是日系的便利店，用的都是這種布局。和國內常見收銀機最不同的部分，是一大排男女12~56的數字鍵，這部分便利店系統稱之為【客層鍵】。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡，再按下這些【客層鍵】，以便來為顧客打上標簽。
后續在進行購買分析的時候，這些客層信息就會成為一個重要字段，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如低度白酒對女性消費者的吸引力，中午都是19~35歲的男女來買飯，下午買關東煮的都是12~18歲的小朋友這些，都是通過這個【客層鍵】做出來的。 （信息來自知乎汪惟分享）
而線上的零售，是先天帶有這種數據優勢的，而且更甚。
那么作為工業品電商，當我們嘗試為客戶貼上【標簽】的時候，我們可以獲得更多。
作者評：less is more。哪怕你有一千種扳手供選擇，客戶真正需要的也只是其中一種。十種客戶可能需要的扳手，混在一千種扳手里，也不如客戶真正需要的那一種。因為篩選，需要成本。這就是多的問題，選擇多了，時間沒多。通過數據驅動，把握客戶核心需求，去掉不必要的繁雜，少的是干擾，多的是適配。
2.反向供應鏈-擺脫零和博弈
傳統的供應鏈管理，其聚焦方向大都是正向的，以“我”為中心來展開。供應商管理、從采購生產到銷售各環節的協同、物流信息流資金流等的整合，等等。然而，大部分工業品電商企業更多時候是扮演“別人”的供應鏈里的一環，是被管理的角色。
弱勢者，受制于人，有限的渠道利潤被壓榨，且被廠家/品牌商拋棄是每天都可能會發生的風險。而反向供應鏈的訴求在于擺脫零和博弈，實現共贏的局面；不是以搶占或擠壓，而是以構建共贏態勢，相互成就來實現自己的主導權。 廠家/品牌商有品牌力，也有渠道力；而傳統渠道商只承擔資金、倉儲、配送職能，但缺少終端數據反饋。而工業品電商以數據驅動，給上游廠商提供高效快速低成本的銷售平臺、客戶數據抓取平臺，庫存周轉更快，品類更新更快，整個供應鏈成本更低；給客戶提供最快最優惠最便捷的購買方式。客戶用腳投票選擇工業品電商完成 數據賦能，廠商自愿為服務付費。
完結
在飛機上，在高鐵上，歷時三個月，星星點點，積少成多，僥幸沒有跳票，工業品電商從業手記共八篇，至此完結。先說聲抱歉，初次嘗試自媒體，碼字不夠高效，多多見諒！
有一句老話：書上得來終覺淺，絕知此事要躬行。
在寫系列文章期間，互聯網也在快速的發展，新零售的“人 貨 場”開始顯現威力。賣速食水餃被餓了么搶了生意，餓了么被共享單車擠壓了，美團打車，滴滴外賣，典型的我消滅你，但與你無關。騰訊系，阿里系數百億美元加速新零售布局，跨界打擊，降維打擊的特征非常明顯。我們所理解的是美團外賣，其實他和配送有關系，他和電商有關系，他和O2O有關系，你很難再把他只當做傳統的配送方式，他也是共享方式，O2O方式，生活方式，購物方式，餐飲方式，出行方式，現在我們看這類業務模型要有系統思維，或者我們稱之為新物種思維。
回到工業品電商，相對于傳統渠道的頭部效應，互聯網的長尾效應，工業品零售的商業生態或許也將進入一個新的周期或者一個新的趨勢。以前對長尾只計算價格、對品質難以把控的過程，開始走上了很好的產品和服務，借由互聯網平臺降維之后，成本降低了，仍然讓買賣雙方能夠獲益的一種新的形態和形式。這樣，更多人獲得了更好的產品和更高品質的服務。以后有機會單獨寫一篇文章對工業品的新零售思維進行闡述。
當然，萬變不離其宗，最后不變的是商業規律本質：你創造價值，獲取收益；收益是波浪曲線，但價值一定是這條波浪曲線的基準線，是恒定的。
凡事過往，皆為序章；不忘初心，與工業品電商行業，與諸位從業者，繼續踐行！
