最近幾天，中國第一家Costco在上海開業，火爆的購物人流，超低的商品價格，引起了大家廣泛的關注和討論。其中最多被談到的，還是現場的熱度，以及由此延展的對中國零售的反思。
那如何理解Costco近期所表現的不同尋常的現象，它本身的內核和在中國發展的淵源到底是什么？中國目前很多電商或者商超企業所踐行的會員制，和Costco有什么區別？
圍繞這些大家關心的問題，近日，浪潮新消費專訪了銀河系創始合伙人蔡景鐘，他在商超零售行業從業20多年，曾任沃爾瑪中國區財務總監、華潤集團投資并購項目負責人、五星控股CFO，主導投資康眾汽配、貝登醫療，參與投資孩子王、匯通達等項目。
銀河系創投創始合伙人蔡景鐘
作為1995年加入沃爾瑪的元老級員工，蔡景鐘很早就見證了沃爾瑪山姆會員店在中國的火爆，以及后期經歷的曲折，到這幾年投資、研究新零售，他也一直保持著對Costco和中國線下業態的關注。在這次一個多小時的交流中，他為我們提供了諸多底層的思考。
這幾天Costco在中國上海開業，引發了行業很大的討論，在我看來，有兩點原因：
首先，它本身做的不錯，無論是會員營銷還是產品力本身，都有獨到之處。第二，中國目前在新零售方面，線上線下都在把Costco作為一個研究學習對象，有網紅效應。所以它一出來，自然受到大家極大的關注。
但為什么是在這個時間節點出來？我認為，無論在消費升級和中產崛起，還是供應鏈方面，中國市場都走到了一個相對成熟的階段。
尤其在過去20年，山姆會員店、麥德龍這些做倉儲式、會員制的外資零售企業，一直都在培育供應商、客戶消費習慣，并建立了標準化的模式、體系。Costco在一個恰當的時間節點進來，其實可以借力，快速成長，少走很多彎路。
至于Costco在上海開業這幾天顧客如此火爆，很重要一點在于會員營銷，其實在開店之前，它已經在中國積累了16萬忠誠的會員用戶，這些天火爆，是它的一個勢能的釋放。
中國本土零售企業為什么做不起來這種體系，因為他們給自己扮演的角色還是坐商，找個好位置等客戶上門，再賣會員。
但是賣會員是行商，你要通過各種手段去讓顧客相信你，賣的是一種預期。比如Costco這次賣199元，之所以能讓很多消費者什么都沒看到就購買，一是Costco有口碑，二是有一套成熟的銷售方法。
當積累起十幾萬會員，并擁有獨特的產品供應鏈，很多人花了錢都會有期待感，加上媒體的推波助瀾，門店第一天火，第二天也火，也就不足為怪了。
本質上來講，無論是Costco，還是山姆會員店，相信它的人越多，那它就越成功，背后的東西事實上它也能做到。
對會員來說，三千多塊的飛天茅臺，賣一千多塊，它不僅有價格優勢，產品供給還能做到差異化，會員就會有優越感。當然這可能是一種PR營銷手段，跟廠家做的營銷活動。
而對于供應商來講，Costco進到中國，你肯定要先和它搞好關系，哪怕東西便宜點，先期算打個廣告，對后面建立長期合作也是有好處的。像茅臺，供給這個酒平價，庫存數量不會很多、對會員有限購，賣完就結束了，但后面有產品掙錢就行，目前的現象，只是開業的一個巔峰。
在中國，Costco這類會員制倉儲量販店，其實有20多年的歷史，并不是一個新鮮事。
1996年，沃爾瑪就在深圳開出了第一家山姆會員店，后面又在福州、昆明分別開了一家店，但此前這種業態進入二線城市還太早，所以昆明店很快改成了普通沃爾瑪門店，福州店最近幾年才開始好轉。
未來中國的一二三線城市，對這種業態都有很大的需求。像沃爾瑪在北京開的石景山、亦莊山姆會員店，一年營收達到十幾億，包括在長沙這類二線城市也開了店，后續開店的速度還會加快。最近山姆放話說要在上海開六家店，三年后在全國開到40家，也不是沒有可能。
其實回顧過去，20多年前第一家山姆會員店在深圳開業時，跟今天的Costco一模一樣引人注目，業界也都很喜歡向它學習。在中國，他們倆倉儲會員制運營模式本質上不會有太大差異。
在美國，Costco和山姆會員店是一個師傅教出來的，COSTCO從服務中小企業和小B到服務個人會員轉型做得更成功，而美國的山姆會員店和今天的麥德龍有點像，以To B為主，麥德龍的業態跟Costco區別在哪里？
麥德龍其實沒有很強調中高端消費，它是給餐飲老板服務的。而中國的山姆會員店區別于美國的山姆會員店，反而跟Costco很像，以個人消費者這端為主。
回到源頭，Costco的前身是叫Price Club，在70年代，有一次山姆沃爾頓（沃爾瑪的老板）跟Price Club的老板見面，覺得很好，他說我也要做這個業態，于是1983年就有了第一家山姆會員店。而Price Club后面與Costco合并，可見最初山姆會員店和Costco本質上沒有太大區別，出身是一家。
早期，它們都是服務B端的兩種人（夫妻老婆店、餐飲老板），比如說你在沃爾瑪買水是一支一支的，但在山姆會員店必須一箱一箱的買，并把倉庫只開放給會員。但后面由于美國人消費升級了，Costco就把產品做得更加極致，員工工資也比沃爾瑪高很多，服務個人會員去了。
而山姆會員店到中國之后，為何又是做了一些改變，服務個人消費者為主呢？因為他1992年開業時候做了一個400個停車位的停車場，但發現中國的餐飲老板、夫妻老婆店，并不會開個皮卡來你店里進貨，更多是去一些零售批發市場，有車的是中產階級。所以才順勢而為直接走高端路線，對準了當時中國的中產消費者。
所以相對于沃爾瑪的核心是經營商品，山姆會員店核心經營的是客戶，它是沃爾瑪體系里的一個異類。
90年代山姆會員店進入中國，顧客要交50元會員費，當時它承諾的是5個點毛利，其實跟Costco所說的14%毛利，邏輯上也是相通的，更多賺的是會員費，商品的盈利只是去彌補運營費用。
所以在某種程度上，山姆和Costco這種「會員制」也就是我們之前說的「新零售」，它的核心是會員發自內心的熱愛，中國的山姆會員店的生鮮產品已經能夠占領顧客心智。零售的本質沒有改變過，新零售也未曾打破，也就是用優質的產品服務，在新的場景去更好的滿足客戶的需求。
過去，山姆會員店在中國已經驗證，在深圳生意最好的一家山姆會員店，單店年銷售額接近30億元，是全世界單店產出最高的實體門店。
Costco其實15年前就想進中國，CEO人選都已經找好。可能，它在美國還有很大的發展空間，還沒有到逼不得已要去國際化的階段，中國的市場風險還很大，5年、10年不一定能走出來。而今天它可能也是看到了山姆會員店發展得很好，和環境的變化，才下定決心進來。
可以看出，兩者面對市場競爭，優勢此起彼伏，最后又殊途同歸。當然，今后它們在中國一定會有競爭，但都會獲得各自的發展空間，在商品層面也會有一定差異。
比如山姆會員店可以把生鮮做得特別好，相信這個優勢能夠保持很多時間，而Costco會在一些單品運營上面發力，可能利用全球的資源重點去做。
面對這次Costco開業的火熱，很多人也在討論，會不會出現中國本土特色的會員制商超，包括拼多多、云集等社交、會員電商，也都聲稱自己要做線上的Costco。
我認為，首先很難，這不是短時間內就可以實現的。
Costco有兩個邏輯：一是會員營銷，二是極致的選品。它依靠會員制而不是商品掙錢，而且未來要做一小半的自有品牌。
現在各行各業都想成為COSTCO，但我覺得這種模式只適合高頻剛需品類。打個比方講，一個家庭主婦花300元買了會員卡，她一年要在你的平臺上買5000元以上商品（如果便宜10%），才覺得劃算，那這大概率是些高頻剛需的生活消費用品。
另外，會員俱樂部的模式成功的核心是先快速積累足夠的會員數量，成為會員，都到這里采購，我幫你買到最好的東西，甚至由工廠定制。但前提是你的量有多大，如果真的匹配，那你一年很多東西只要到這里買就行。
第二，它是圍繞生活場景去精選幾千個sku，主打的是高頻剛需，和一些主打爆品或者拼團砍價的電商，有本質上的不同。山姆和COSTCO都只賣4000個左右的單品。
以上兩點，都需要很長時間，需要大量的用戶洞察和信任才能建立起來。這也是過去物美、易初蓮花等很多企業，想做而沒做起來的事情。
最后總結下來，我認為其實Costco有五項核心能力，中國企業一直在模仿，都模仿不會，而且這不是學一點就能做出來的。
1、要有發展會員的能力
Costco掙錢以收會員費為主，商品毛利只是為了覆蓋運營成本，當然后面有可能兩個錢都能賺到。
打個比方講，這次Costco上海店開業前，就賣出了16萬張會員卡，每張199元，就是3200萬真金白銀，這其實是一種會員營銷能力。1996年深圳山姆會員店開業前，也賣了10萬張會員卡出去，當時50元一張，店還沒開500萬已經賺到了。這是中國目前很多零售商做不到的。
2、獨特的選品能力
選品做加法容易，做減法很難。現在Costco只有3800個sku，它的供應鏈是建立在實用、精準、高素質、高消費、可復制的能力上面。它的品牌是全球架構的，可以把美國很多差異化的產品和成熟的運營經驗，帶到中國來。
很多中國的供應商也愿意跟你談，資源互相貫穿，比如Costco可以把茅臺推向美國市場，包括怎么去賣，達到什么樣的效果，它的單品運營能力非常強。
3、成本控制能力
相比于其它地方毛利率20多個點，Costco的毛利率控制在11-14個點，這就逼著它把運營成本減掉一半，運營成本要降下來，一是租金成本，一是人工成本。
Costco做倉儲式門店的目的就是，它既是店又是倉，這樣就用倉庫的成本來做門店，賣完之后就可以從倉庫補貨，二者相互供應。而且它的位置不需要太好，這樣租金成本就很低，面積利潤要很高，比如用叉車作業，大包裝去賣，來減少不必要的人，減少貨運的步驟。
4、很強的供應鏈管理能力
Costco的毛利率那么低，還要維持運轉，就逼著你的坪效必須得提高，也就是薄利多銷。像深圳山姆會員店一天幾百萬營收，就需要大量補貨。這邊供應商把貨送進來，那邊顧客把它拉出去，中間不能斷，這就需要很強的供應鏈管理的能力。山姆和COSTCO的庫存周轉率水平20多天，都是領先行業、無出其右的。
具體可以體現在三點上：
1）IT和數據能力。決策靠數據，而不能靠拍腦袋，比如說明天可樂能賣多少卡板出去，那就按照需求補上。你不能該有的東西沒有，不該有的東西堆在那里。
2）跟供應商協同的能力。
你賣茅臺賣3000塊，我賣1000塊，這就需要有跟供應商協同的能力，你要提前搞得定供應商，不要讓別人把貨搶走了。
3）整個作業和運營上要非常高效。
單店十億到三十億的吞吐量，貨進貨出，這套作業體系每個環節的運營要非常高效，像機器一樣在高速運轉，不能收貨要排隊，收銀排隊，送貨也排隊。
5、合適的硬件條件
比如單店要有2000個停車位，物業條件要達標，找到這種合適的硬件環境很難、周期很長，但沒有這個能力你別干。
在擁有這五項條件的綜合能力之后，Costco這個模式的優勢才能凸顯。之前很多中國的商超想學而沒做起來，他們都是在這五項中有缺陷，尤其是卻會員營銷能力。
而面向互聯網企業，我覺得他們未來可以深入合作，比如山姆會員店屬于沃爾瑪，沃爾瑪又是京東的第二大股東。京東可以讓山姆去服務它的高端會員，也可以幫他賣會員卡，用達達幫它送貨，所以二者是可以融為一體的。
可以想象的是，Costco或者山姆會員店這種業態在中國的興起，其實是用會員的模式，把一些高端的消費群體分出去了。雖然我們還創造不了這種模式，但未來會員制是個大趨勢，很多東西值得思考借鑒。
