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從2013年開始，國內B2B行業出現一些新變化，以傳統電子商務平臺為代表的B2B模式發展減速，而行業中的互聯網機會開始出現。科通芯城的出現一度令行業人士血脈噴張，但顯然，這既不是一條好走的路（離互聯網尚有距離），也不是一條易于復制的路（門檻高，外行人難以進入）。托比哥一直試圖尋找新的科通芯城，雖然暫時還沒有見到第二個成功的模型，但東方園林旗下的苗聯網卻顯示出了一些新的特點，或許會成為一種新希望。

投資人心態與戰略落地：行業互聯網化之殤

傳統B類行業的互聯網化從2013年開始，雖然探索者眾，項目亦眾，但大多不溫不火，乃至徘徊在生與死的邊緣。論原因，有兩個方面的重要原因。

其一是企業控制人的心態變化。

托比哥曾經接觸過很多試圖互聯網轉型的傳統企業，他們幾乎都面臨著同樣的問題：大老板們對互聯網轉型并非出于企業效率提升、營收增長方面的考慮，而往往是為了資本溢價。大老板們只是拿互聯網化講故事畫餅，以實現股價提升；如未如愿，曾經許諾的“三年不盈利”馬上會變成一年實現多少業績的KPI考核指標。要求遠期目標的提前兌現，對起步期的互聯網業務幾乎成為不可完成的任務。于是公司戰略中再也聽不到互聯網戰略，團隊則面臨優化、轉崗、流失的苦果。有志之士只好換個東家繼續自己的行業互聯網探索。

其二，就算大老板有宏偉愿景，戰略如何落地同樣是挑戰。

什么是傳統企業？某種程度上他們都是有歷史的企業，管理團隊年齡結構偏老，多由老臣擔綱。而互聯網化改造的重任往往會落在30-40歲的空降兵身上，他們沒有和企業同過甘共過苦，被認為是企業文化的門外漢。空降兵們最多只是被大老板認可，卻無法贏得管理團隊其他成員的認可甚至足夠的尊重。這意味著這些肩負互聯網化重任的人在企業內部資源整合時往往難以得到支持。在很多人眼中，這些互聯網人是來分杯羹的。

科通芯城和苗聯網算是兩個幸運兒。從前科通集團到科通芯城，康敬偉身兼大老板和互聯網化發展實施人的角色，無疑為其戰略落地提供了最直接的保障。在完整的資本運作和低流失的客戶遷移之下，穩定的執行讓成立三年的科通芯城在港上市，估值不同日而語。在托比哥眼里，科通牛逼之外也深受行業的福蔭。IC元器件分銷從來不是一個距離IT、互聯網很遙遠的行業。當你每天要在電腦上完成電路板設計的時候，通過互聯網進行元器件的采購和庫存的管理注定不會面臨其他行業高昂的用戶啟蒙成本，也不用苦澀地告訴自己再過三五年管理團隊年輕化之后，我的春天就到了。在這樣的自我催眠下，互聯網化的夢想往往就會倒在資本寒冬上。

相比之下，東方園林苗聯網的內部資源整合難度更大，這種難度甚至絲毫不亞于張近東的蘇寧云商、王健林的萬達電商。到目前為止，后面這兩個案例恐怕都還難以判定成敗。托比哥認為，這一進程之艱難，內部資源的整合博弈必是關鍵因素之一。

這個角度上看，郭朝暉也是幸運的。東方園林董事長何巧女不止一次在各種場合對媒體表示東方園林今年的苗木采購將全部通過苗聯網進行。全年十到二十億量級的采購需求無疑給了苗聯網挾天子以令諸侯的一種勢。這樣的支持力度不亞于康敬偉操作下的客戶群轉移。郭朝暉則投桃報李，幫助東方園林從中節省了超過約一億的采購支持。

在10月29日湖北黃岡的一場發布會上，郭朝暉介紹說，何巧女認為苗聯網與苗木金融項目是東方園林這只猛虎的兩只翅膀，將有機會展翅高飛。新增長引擎這樣的目標自然不是簡單的投資心態、混亂的內部治理所能實現的。

互聯網思維向傳統行業思維妥協

在互聯網思維大行其道的今天，向傳統思維妥協可謂大舉反旗。但是不如此，就難以成就行業中的新生力量。

以科通芯城為例，如果科通芯城只是通過互聯網分銷電子元器件而已，那么他也難以為行業所接受。在硬件制造業的供應鏈管理中，替代元器件的選擇是一件重要的事情。而這一重任往往是客戶和供應商的責任。作為廠商銷售代表角色的科通芯城如果不能提供這一塊服務，那么其粘性必然下滑，面臨客戶出逃的慘境。所以我們也看到廠商的頂級代理們在拜訪客戶的時候往往是銷售工程師與技術工程師一起，可謂一個都不能少。如果像C端從下單到收貨買賣雙方都不說一句話，那這一模式本身對客戶的高粘性就蕩然無存。

苗聯網同樣存在著這種妥協。最初，苗聯網的目標是建立一個PC互聯網模型，但用戶流量一直沒有起色。經過系統分析和客戶調研后，發現作為苗木供應方的苗圃主很少有使用電腦上網的機會。而后，苗聯網以移動互聯網思維重新設計網站，將App，微信和短信都作為連接用戶的手段。實際上到現在，苗聯網的客戶連接率仍然是短信>微信>App>PC的一種狀態。

了解B端行業需求是這類行業B2B項目是否能與客戶需求有效對接的關鍵。這也是為什么以互聯網人才為核心團隊的垂直平臺往往難以獲得行業認可的原因。郭朝暉認為這種設計是一種倒推的過程，只有確定了滿足哪些人的需求，再來確定實現這種需求的技術以及實現方式。

行業深度垂直是行業互聯網化的必然基礎

用戶習慣上需要向傳統行業妥協，技術上則仍然要使用互聯網的優勢解決問題。比如科通芯城通過芯云微信平臺實現元器件分銷，客戶服務以及物流追蹤的功能。

郭朝暉在這方面顯得更加激進，他試圖通過智能設備幫助苗圃主實現大中型苗圃的管理，黃岡會議上濃重推出苗聯網手機，還有正在內部測試的無人機產品。作為曾經果殼電子的CEO，郭朝暉對使用硬件解決行業問題或許有一種特別的情愫。當他在新聞發布會的臺上蹲下身，用苗聯網定制手機砸核桃以顯示手機的耐摔程度的時候，他心里一定在琢磨：只有把苗農的工作環境研究更深體會更透，才可能生產出更容易為他們所接受的智能硬件。

通過軟硬件的解決方案和苗木行業的互聯網金融支持，郭朝暉試圖在苗木行業內實現一套生態系統。這一模式的雛形已經展現，如果整套模式能夠順利展開，一定能像科通芯城一樣在行業內建起護城河，為苗木行業的互聯網探索打下重要的基礎。

與科通芯城相比，雖然苗聯網在發展模式上有了一些成功要素，但未來能成功仍未可知。郭朝暉說何巧女之于他有如孫正義之于馬云，未來苗聯網如何發展，MBO或者尋求獨立將可能是其取得互聯網試驗成功的新故事。