9月26日消息，科通芯城董事長康敬偉在億邦動力網主辦的“2014中國（常州）電子商務應用發展年會”上表示，在過去幾年里，科通芯城將復雜的O2O交易，放在微信上完成，通過在線的營銷和交易與線下服務形成一個閉環。據了解，本屆大會已于今日在常州武進區假日酒店隆重召開。會議圍繞“實體經濟如何借勢電商”年會主題，分別就“B2B2.0激活實體電商”、“貿易商轉型B2B交易平臺”、“實體企業的二次創業與創新”等話題進行了務實探討和交流。會上，康敬偉發表了主題為《貿易商轉型B2B交易平臺》的演講。

（溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。）

科通芯城董事長康敬偉

以下是演講實錄：

康敬偉：各位領導，各位嘉賓，早上好。今天在這首先非常感謝主辦方億邦動力網的鄭總邀請我第一次來到這么美麗的常州，今天我在這我想按照鄭總對我的要求，我把我們公司怎么在一個非常傳統的紅海的領域，在過去的三年我們用一套互聯網的理論和思想，在一個傳統的紅海市場上用三年的時間建立了一個差不多從零到一百億的點上平臺。

首先我們公司的定位的一個最大的目標市場，就是中國的電子制造業，那大家知道中國作為我們全球最大的一個電子制造業的中心，每年我們在這個中國的電之子制造業大概有三百萬家制造業企業，這三百萬家企業每年的企業采購總額包括設備、軟件、硬件和服務總額大概是在10萬億人民幣左右，所以我們的一個定位就是面向一個大市場，三百萬企業客戶十萬億采購，這就是我們的目標。

我們從哪入手？我們從IC及其他電子元器件采購市場入手，其中60%在中國的采購額大概是每年是2萬億人民幣，電子元器件的采購，其中2萬億人民幣采購里面，60%大概1.2萬億中國需要從該外進口，也就是說供應商數是全球的高端的供應商，所以按照海關總署的統計，每年中國IC元器件進口總額是超過石油進口總額，所以可以看到我們雖然在講一個非常重度垂直的市場，我們首先定位建一個平臺，幫助把國外的高端的元器件賣給國內的企業。

我們基于這樣的一個傳統市場，我們自己開始做了一套電商的模式，我們定位于從第一天模式就是以自營為主做交易的電商模式，如果說的比較簡單一點，就是賣IC元器件的京東商城，我們和京東唯一的差別，它的買家是個人，我的買家是企業，那我們有自己的庫存，我們自己做交易，賣給客戶掙差價非常簡單明了的商業模式。

一般人認為商業模式是重資產的配置，但是我們做這個商業模式做了兩個特點，我們在過去三年我們平均有30天左右的庫存周轉天數，但我們的庫存風險過去三年基本上等于零，因為我們的審計很嚴格，任何時候超過180天的庫存直接當成廢品處理。過去三年我們庫存基本控制在30天以內。第二個這是需要非常大量流動資金的商業模式，我們做到了從零到十個億到一百個億的規模，我們沒有用自己的一分錢，我們每個季度做到掙現金流的商業模式，簡單的說，我們有了一套輕資產的模式干了一套只有重資產的配置完成的模式。這就是我們科通芯城如何面向中國幾百萬家中小企業主要以銷售IC元器件開始建立了一套電商平臺。

到今天我們有三千多個企業交易用戶，其中一半營業額是來自前年像華為的大客戶，同十有一半交易額是來自成千上萬的中小企業。我們做這個模式是用了什么樣的理論和思想，怎么在三年時間從零做到一百億，其實在三年前，在開始設計這個平臺的時候，我一開始學的是騰訊的QQ一套玩法，當時在研究QQ有上億數的用戶，我們發現有87%的客戶是免費的，只有13%的客戶是收費的，我們把這套放在針對與中國制造業。

首先做最難做生意的大客戶，我們采用免費的方式做中國大客戶，也就是說我們賣的產品，我們的免費模式跟今天小米的模式有比較雷同的地方。也就是說我們用同樣的價格用免費服務的方法去服務大客戶，這樣首先把大客戶生意做起來，把規模做起來，然后規模起來以后，我們利用我們規模去和供應商拿到一定的生意，然后在去擴張互聯網的模式吸引中小企業，形成這樣的一套模式。很多人問我一個好玩的問題，我們到底掙的是誰的錢？我們對大客戶是免費的，我們對中小企業價格會便宜，供應商提供很多服務，我們利用是以前在線下效率非常低信息不透明，我們用了互聯網提高了效率，節約了成本，把節約成本的一部分利益返還給客戶，形成一套商業模式。

我們自己在過去三年把科通芯城模式做了一點總結，如果說我們如何作為一個垂直領域的產業互聯網的代表，我們用了什么樣的互聯網理論和手段，總結起來我認為兩點，第一我們是一個O2O的平臺，一部分線上做，一部分線下做，O2O形成閉環。第二個特點就是我們一開始基本沒有采用PC互聯網思維，而是直接與微信合作，做O2O電商的生意。

我認為我們自己在過去三年，有兩個特點，當我們從一開始的時候，我們實際上兩個團隊整合起來，一個線下的團隊，我們有十幾年在行業的經驗，一個線上的團隊，是我們在過去幾年培養起來。2013年把線上和線下團隊整合在一起，為了防止傳統企業永遠在互聯網化中永遠是左手和右手互搏的問題，我們做了一刀切的模式。從2013年開始不再接受不是在線的客戶，如果說一個客戶如果不管有生意跟我們做的多大，如果不是在線訂單，整套體系我們不接這樣的訂單，我們強制性規定服務于每個客戶，必須線上線下各做一部分，然后完成對一個客戶的閉環，從而強制性把我們線上和線下的團隊整合起來。

我們做O2O的理論，我們采用了比較嶄新的理論，O2O的交流其實是人與人之間的交流，也就是說我們采取了另外一個方法，就是我們首先在這個B客戶里去找到企業的關鍵人，然后用移動互聯網把這些關鍵人形成一個社區，然后對這些人用移動互聯網的模式做定向營銷，然后產生他們對O2O交易的需求。

所以與其說是一個主要做O2O交易公司，我們更認為我們做一個企業高端的商務人士的一個人員社區和一個定向營銷的公司。我們通過對企業關鍵人的一個營銷，產生我們O2O的交易，而不是像傳統的很多公司，它的交易流量是花錢買過來。比如我們IT架構是一個很簡單的架構，后端是我們開發的云平臺，前端是非常簡單的嫁接在微信上的一個應用。我們公司其中一個比較關鍵點，在2011年微信初期的時候，我們就和整個微信做了一個戰略上的協議，我們在微信上開發一個應用，主要用于中國制造業企業。在過去幾年我們基本上可以把復雜的O2O交易，完全能夠在微信上完成。這就是我們整個公司整套的營銷的方式，我們O2O的閉環是在線主要做的營銷和交易，線下服務形成最后的一個閉環。

這就是我今天的一個簡單的總結，我們公司是今年7月份在香港上市的，應該是在香港上市第一家做產業互聯網的代表企業。在我們整個做電商的交易環節里面，京東做的還是最大的，我們第一個目標就是在往后面幾年時間我們如何把我們的規模從今年的80億到100億，能夠迅速到擴張到上千億規模的電商平臺。最后講長遠的目標，我們的目標其實是服務于中國的電子制造業，我們并不想做IC元器件最大的電商，我們的策略用IC元器件做入口打通到企業的入口，在這個過程里我們大量的收集企業相關的交易數據，然后下一步我們要怎么樣利用我們收集來的大數據向同樣的企業提供更多的一些服務，比如說像剛才郭總講的供應鏈金融的服務、保險、軟件、IT等服務，最終我們要建立一個服務于中國制造業的一個生態系統，交易只是其中一個部分，我們最重要的是要建立一個從頭到尾的一套服務于中國制造業十萬億的需求，三百萬家客戶的生態系統，謝謝大家。